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 第三章企業(yè)全面預(yù)算管理
【例3-1】甲公司為一家國(guó)有大型企業(yè)M公司的全資子公司，主要從事水利電力工 程及基礎(chǔ)設(shè)施工程承包業(yè)務(wù)，涵蓋境內(nèi)、境外兩個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。近年來(lái)，甲公司積極推進(jìn) 全面預(yù)算管理，不斷強(qiáng)化績(jī)效考核，以促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相關(guān)資料如下：
(1) 甲公司的組織架構(gòu)為“公司總部一分公司一項(xiàng)目部”，擁有6家分公司、100余 個(gè)項(xiàng)目部。預(yù)算編制時(shí)，甲公司要求各分公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目部均單獨(dú)編制項(xiàng)目收入、成本 費(fèi)用、利潤(rùn)等預(yù)算，再逐級(jí)匯總至公司總部。
(2) 2017年初，甲公司對(duì)2016年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行了全面分析，其中2016年度 營(yíng)業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行情況如表3 - 1所示。
表3 -1 單位：億元
業(yè)務(wù)(產(chǎn)品) 類型 境內(nèi)業(yè)務(wù) 境外業(yè)務(wù) 合計(jì)
預(yù)算金額 實(shí)際金額 預(yù)算金額 實(shí)際金額 預(yù)算金額 實(shí)際金額
水利電力工程業(yè)務(wù) 85 79 50 51 135 130
基礎(chǔ)設(shè)施工程業(yè)務(wù) 45 52 20 16 65 68
合計(jì) 130 131 70 67 200 198

(3) 2017年7月，M公司對(duì)甲公司2017年上半年預(yù)算管控情況進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn) 以下主要問(wèn)題：①對(duì)年度營(yíng)業(yè)收入、管理費(fèi)用、利潤(rùn)總額等重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)，未按季度或 月度進(jìn)行分解、控制，出現(xiàn)“時(shí)間過(guò)半，收入、利潤(rùn)指標(biāo)只實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算的40%,而管 理費(fèi)用卻達(dá)到年度預(yù)算的63%”等問(wèn)題，公司“保增長(zhǎng)”壓力大、提質(zhì)增效工作成效不 明顯；②對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、現(xiàn)金流量等關(guān)鍵性監(jiān)控指標(biāo)，未進(jìn)行分析預(yù)測(cè)且未釆取適 當(dāng)控制措施，導(dǎo)致應(yīng)收款項(xiàng)及存貨占用資金高企，事前控制能力有待提高。
(4) 甲公司將6家分公司定位為“利潤(rùn)中心”，并將總部管理費(fèi)用全部分?jǐn)偨o6家 分公司。甲公司以分公司承擔(dān)總部管理費(fèi)用后的稅前利潤(rùn)，作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)分公司 進(jìn)行年度考核評(píng)價(jià)。
假定不考慮其他因素。
要求：
1. 根據(jù)資料(1),指出甲公司采用了哪種預(yù)算編制方法，并說(shuō)明該種方法的主要適 用條件。
2. 根據(jù)資料(2),釆用多維分析法，以區(qū)域和產(chǎn)品兩個(gè)維度相結(jié)合的方式，分析 指出甲公司2016年度營(yíng)業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行中存在的主要問(wèn)題，并說(shuō)明多維分析法的主要 優(yōu)點(diǎn)。
3. 根據(jù)資料(3),指出甲公司未遵循哪些預(yù)算控制原則，并據(jù)此提出預(yù)算控制的改 進(jìn)措施。
4. 根據(jù)資料(4),指出甲公司對(duì)分公司設(shè)置的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是否恰當(dāng)，并說(shuō)明理由。
解析：
1. 編制方法：項(xiàng)目預(yù)算法。
適用條件：從事工程建設(shè)的企業(yè)以及一些提供長(zhǎng)期服務(wù)的企業(yè)。
2. 主要問(wèn)題：境內(nèi)水利電力工程業(yè)務(wù)及境外基礎(chǔ)設(shè)施工程業(yè)務(wù)未完成年度預(yù)算目標(biāo)。
主要優(yōu)點(diǎn)：分析者可以從多個(gè)角度、多個(gè)側(cè)面觀察相關(guān)數(shù)據(jù)，從而更深入地了解數(shù) 據(jù)中的信息與內(nèi)涵。
3. 未遵循的預(yù)算控制原則：加強(qiáng)過(guò)程控制和突出重點(diǎn)管理。
改進(jìn)措施：嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和其他預(yù)算，將年度預(yù)算細(xì)分 為月度和季度預(yù)算。
抓住預(yù)算控制重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目嚴(yán)格管理；對(duì)關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況按月、 按周，甚至進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)其發(fā)展趨勢(shì)做出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)，提高事前控制能力。
4. 不恰當(dāng)。
理由：分公司承擔(dān)的總部管理費(fèi)用為不可控成本。