經(jīng)濟增加值（EVA）作為協(xié)調(diào)出資人和管理人利益的經(jīng)營業(yè)績考核指標，是企業(yè)全面價值管理體系的基礎和核心。推廣和應用EVA價值管理，將使出資人所引導的經(jīng)營投資方向更加準確，使經(jīng)營者與出資人的意志更加統(tǒng)一，使企業(yè)的投資效率進一步優(yōu)化，并最終引導企業(yè)增強價值創(chuàng)造能力，提升資本回報水平。自2007年起，國資委開始鼓勵央企實施EVA，2010年，國資委開始對中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行EVA考核。
中航工業(yè)作為由中央管理的國有特大型企業(yè)，也帶動所屬各級單位掀起了學習和應用EVA的熱潮，作為中航工業(yè)發(fā)動機的成員單位，中航工業(yè)西航通過多年的實踐，在EVA的理論研究和實際應用方面做了大量的工作，取得了一定成效。在本文中，筆者擬結(jié)合西航的應用，通過對航空發(fā)動機企業(yè)EVA的現(xiàn)狀分析，提出改善航空發(fā)動機企業(yè)EVA的一些對策。
一、EVA理論體系介紹
（一）EVA的概念和計算方法
經(jīng)濟增加值（Economic value Added，簡稱EVA）最早是由美國思騰思特公司于1982年提出的，比較簡單的定義就是：EVA是在扣除產(chǎn)生利潤而投資的資本的成本后所剩下的利潤。不難看出，EVA的核心就是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本（包括股權成本和債務成本）時才會為股東創(chuàng)造價值。其本質(zhì)是經(jīng)濟利潤而不是傳統(tǒng)的會計利潤。
（二）EVA的4M管理體系
EVA概念的提出最初是作為業(yè)績衡量方法引入到企業(yè)的管理實踐中。此后，美國斯滕斯特公司以此為基礎，將其擴展應用到企業(yè)管理活動中，形成了一套價值管理體系。這一體系的四個方面分別為：業(yè)績考核體系（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度體系（Motivation）和理念體系（Mindset）。如圖1所示。
圖1 EVA的4M管理體系示意圖
業(yè)績考核（M1）——以經(jīng)濟增加值為核心的業(yè)績考核體系，實現(xiàn)以企業(yè)的長期價值創(chuàng)造為業(yè)績考核導向，并在考核中充分考慮企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點和行業(yè)對標等因素，從股東的角度出發(fā)，側(cè)重于對經(jīng)營結(jié)果的考核。
管理體系（M2）——經(jīng)濟增加值是評價企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標，可以作為價值管理體系的基礎，用以涵蓋所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及作為業(yè)績評價指標。它可以促進企業(yè)形成資本使用紀律，引導其謹慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。
激勵制度（M3）——激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財富緊密結(jié)合，實現(xiàn)以激勵長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度，既體現(xiàn)了經(jīng)營者價值，又保障了股東權益，從而實現(xiàn)股東和經(jīng)營者雙贏。
理念體系（M4）——經(jīng)濟增加值考核體系的引入，是企業(yè)發(fā)展理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀取向等全方位的深刻變革，目的就是要引導企業(yè)實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，引導企業(yè)走自主創(chuàng)新和資源節(jié)約之路，引導企業(yè)兼顧近期效益和長遠發(fā)展，引導企業(yè)突出主業(yè)，突出核心業(yè)務，增強經(jīng)營風險和投資風險防范意識，培育核心競爭力，引導企業(yè)樹立資本成本意識，引導企業(yè)關注長期和持續(xù)價值創(chuàng)造能力。
二、航空發(fā)動機企業(yè)EVA現(xiàn)狀分析
（一）資本使用效率不高，EVA水平普遍偏低
中航工業(yè)近幾年對各單位EVA計算與考核的關注力度逐年加大，從中航工業(yè)劃分的產(chǎn)業(yè)板塊看，部分配套單位的EVA水平相對較高，部分發(fā)動機單位的EVA水平相對較低。對比分析可以發(fā)現(xiàn)，EVA水平相對較高的多為機載輔機和批產(chǎn)科研事業(yè)單位，主要原因是一方面是其產(chǎn)品附加值高。同時，由于存在國家投入的科研設備已在科研費中核銷，但在生產(chǎn)中仍可使用，從而使其資本規(guī)模相對較小。另一方面原因是機載企業(yè)普遍研發(fā)能力較強、專業(yè)化程度較高或集成能力較強、信息化水平發(fā)展較快，企業(yè)內(nèi)部制造流程較短，減少了不必要的資本占用，從而提高了價值創(chuàng)造能力。
（二）EVA應用的深入性還遠遠不夠
對EVA驅(qū)動因素的研究不夠細致深入，存貨和應收款項仍然較高，資產(chǎn)規(guī)模增幅較快，投入產(chǎn)出比仍然較低。EVA的實施不僅僅是指標計算，它是以4M體系為核心的全面的價值管理體系，而目前大多數(shù)企業(yè)的應用僅僅體現(xiàn)在指標層面，EVA應用的深入性還遠遠不夠。
（三）各級管理層對EVA考核的重視程度遠遠不夠
重指標、輕考核，激勵與考核力度小，與薪酬掛鉤不緊密。目前，公司對經(jīng)營者年薪考核兌現(xiàn)、支付程序還是比較寬松，對成員單位的考核僅僅是增加了EVA一項指標，無法規(guī)避決策者的短期行為。同時，培訓宣傳力度遠遠不夠，僅體現(xiàn)在EVA指標計算層面，培訓宣傳的高度、廣度、深度遠遠不夠。投資數(shù)量大，回報少，沒有收益的資本成本占用大。
三、改善航空發(fā)動機企業(yè)EVA的幾點對策
要想改善發(fā)動機企業(yè)EVA水平，必須著眼于提高盈利能力和降低資本成本，發(fā)動機企業(yè)EVA偏低受制于上述主客觀因素，概況起來，突出表現(xiàn)在資本、技術、管理能力較弱三方面。因此，從深層次意義上講可以重點圍繞這三點開展工作，主要對策如下。
（一）內(nèi)外并舉，突出主業(yè)，提高盈利能力
1．多渠道融資，降低債務成本
（1）外部融資：企業(yè)可以通過加強與金融機構(gòu)合作，在資本市場融資和并購重組等方式多籌集資金。企業(yè)在進行外部融資時，要充分降低債務成本，合理安排債權債務結(jié)構(gòu)，對籌資方式的最佳組合，對籌資風險進行管理。
（2）內(nèi)部融資：企業(yè)要發(fā)揮內(nèi)部融資的低成本效用，盡量縮短賬期、及時催收賬款，清理長期掛賬的往來款項；積極盤活存量資產(chǎn)，減少存貨占用，特別是待處理品問題，盡快處理積壓物資，及時處理閑置、過時、未使用的固定資產(chǎn)。
2．優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，控制股權成本
可以從控制資產(chǎn)負債率入手，同時利用戰(zhàn)略投資者穩(wěn)定有效的投資幫助企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)突破式的發(fā)展。
3．大力開拓市場，提高收入水平
牢牢把握住價值創(chuàng)造這一關鍵點，通過采取國內(nèi)、國際并購重組和發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)等方式擴大企業(yè)規(guī)模，尋找經(jīng)濟增長點和利潤增長點。以價值創(chuàng)造為尺度，正確估量企業(yè)在跨越式發(fā)展中所面臨的速度與風險的平衡點。
4．對現(xiàn)有資產(chǎn)進行全面管理，降低資本成本
重點是固定資產(chǎn)和長期投資的管理。采取的主要方式有：處置不創(chuàng)造價值的資產(chǎn)；調(diào)整現(xiàn)有資源配置，改善現(xiàn)有資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力；對長期投資進行賬務梳理，將投資回報率與資本成本率進行比較，權衡利弊后再合理配置資源，嚴格投資決策控制，所有項目都要進行資本成本的評估，提高總體資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力。
5．突出主業(yè)
可以適當外包非主營業(yè)務和加大內(nèi)部整合力度，提升現(xiàn)有資本的使用效率。
（二）加大研發(fā)投入力度，營造持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢
1．加大資金投入，提高自主創(chuàng)新能力，培育核心競爭力
目前，企業(yè)的科研投入主要依靠國家，自主投入非常少。企業(yè)要加大對資金投入，在提升技術創(chuàng)新能力上下功夫。
2．加大體制機制改革
企業(yè)要建立自己的技術研發(fā)中心，提高技術開發(fā)的能力和層次，營造技術開發(fā)成果有效利用的機制；建立承接技術開發(fā)成果并有效利用的機制，走廠院結(jié)合的道路。
3．加速技術人才的培養(yǎng)
發(fā)動機企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強，還受制于技術人才的缺乏，影響了企業(yè)價值創(chuàng)造力的提升，如何吸引和留住人才也是提高EVA的關鍵因素。
（三）創(chuàng)新思維，將EVA與現(xiàn)行管理工具結(jié)合，共創(chuàng)企業(yè)價值
1．將EVA理念融入全面預算管理
通過全面預算層層分解EVA總目標，最終建立以EVA為核心的預算指標體系，保證EVA目標的實現(xiàn)。
2．EVA管理要與綜合平衡記分卡（IBSC）相結(jié)合
中航工業(yè)西航在全面預算與EVA、IBSC融合方面作了積極的探索和實踐。公司將EVA指標納入公司平衡計分卡價值與目標維度，作為單項考核指標。具體做法為：一是改進各生產(chǎn)單位全面預算指標體系，重新梳理各生產(chǎn)單位預算指標，并重新設計EVA指標計算方法，將影響EVA實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素層層分解細化為各類指標，按主次分三個層級，作為EVA核心指標的支撐；二是改進業(yè)務職能部門全面預算指標體系，重新梳理各業(yè)務職能部門預算指標，并有重點地選擇關鍵指標在各部門編制的平衡計分卡的價值與目標維度中體現(xiàn)；三是改進各子公司全面預算指標體系，引入EVA、收入、凈資產(chǎn)EVA率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營現(xiàn)金流量占負債比等5-8個指標，并有重點地選擇關鍵指標納入各子公司的IBSC的價值與目標維度；四是明確預算目標值。
3．以EVA為核心，建立內(nèi)部報告體系
整合內(nèi)部信息系統(tǒng)，以EVA為核心，創(chuàng)建系統(tǒng)化的EVA報告體系。引入EVA營業(yè)收入比、凈資產(chǎn)EVA率等比率類指標，編制以EVA指標為核心的內(nèi)部報告，以及時、準確地跟蹤預算執(zhí)行情況，反映價值創(chuàng)造過程。
4．加強全價值鏈成本管理
積極開展EVA在生產(chǎn)單位的實踐應用。一是要創(chuàng)新成本計算方法，成本會計與管理會計結(jié)合，將資本成本融入到成本管理中，樹立“全成本”理念，既考慮生產(chǎn)過程中的資源消耗情況，又考慮資源占用情況，使成本費用控制點變點更為全面，與傳統(tǒng)的成本計算方法相比具有更大的決策合理性。二是要開展以EVA為導向的全價值鏈成本管理活動。對全價值鏈的成本分類進行管理：分為生產(chǎn)成本（材料費、制造費用、專通用工具、外委加工費）、質(zhì)量成本（廢品損失、鑒定成本、預防成本、外場服務費、），并與目標成本進行對比分析。
（四）改革激勵機制，保證EVA指標考核體系有效推進
中航發(fā)動機公司在制訂各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營單位負責人年薪管理考核辦法時，應該適當引入經(jīng)濟增加值激勵制度，借鑒獎金庫原理，鼓勵各單位經(jīng)營責任者做出有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策，避免短期行為，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。各單位主要領導年薪要與EVA的增長緊密掛鉤，要嚴格控制工資總額，與企業(yè)增長質(zhì)量緊密掛鉤，加大EVA獎勵力度，引導各單位關注經(jīng)濟增長質(zhì)量，對于EVA沒有改善的單位不能增加應付職工薪酬。
（五）理念先行，廣泛宣傳培訓，普及EVA理念
EVA最基本的要求在于所有員工包括高管都要接受EVA的理念，這就需要內(nèi)部的不斷培訓和溝通。企業(yè)可以采用內(nèi)外結(jié)合的方式，加大培訓宣傳力度，開展自上而下、從管理層到基層員工的系統(tǒng)培訓，使公司決策層和管理層形成對EVA管理的認同，增強員工對EVA等經(jīng)濟指標的理解，更有利于EVA在企業(yè)中的推廣應用，從而營造一種將價值創(chuàng)造作為所有管理活動核心的企業(yè)文化。
（六）實施系統(tǒng)整合，提高EVA應用的深入性
對于EVA的應用不能僅僅停留在指標層面，而應將EVA的實施作為一項系統(tǒng)工程。EVA整合了公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理、內(nèi)部報告、業(yè)績評價和激勵機制等管理子系統(tǒng)，最終形成的是一個綜合性的企業(yè)價值管理系統(tǒng)。航空發(fā)動機企業(yè)在整個EVA管理體系導入中，除了在經(jīng)營理念需要進行轉(zhuǎn)化和調(diào)整外，還需要從管理體制和管理辦法上進行調(diào)整，以實現(xiàn)以價值管理為核心的經(jīng)營理念。
四、結(jié)束語
綜上所述，采取任何管理方法的實施都必須通過對企業(yè)的透徹分析，包括企業(yè)的規(guī)模、所處的行業(yè)、競爭的狀況、發(fā)展的階段、企業(yè)的文化、內(nèi)部的運營狀況等，然后結(jié)合企業(yè)實際探索一個適宜于自己企業(yè)的管理體系，并取其精化，去其糟粕，更好地發(fā)揮管理的效用。航空發(fā)動機企業(yè)也一樣，要使EVA管理真正成為促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本路徑還有很長一段路要走，需要結(jié)合企業(yè)的實際，不斷摸索、總結(jié)、完善，最終把企業(yè)引導上價值創(chuàng)造之路。
