企業(yè)并購主要是說一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或者其他的形式買下其他企業(yè)的部分資產(chǎn)或者全部資產(chǎn)或者股權(quán)，以此取得對該企業(yè)的控制權(quán)，從而將企業(yè)在市場上的競爭力度全面增強，最終實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。并購的方式屬于企業(yè)的戰(zhàn)略性行為，成功的并購可以讓企業(yè)在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模擴張與延伸，不過并購也潛在著巨大的風(fēng)險因素。所以，企業(yè)并購如果失敗，那么就無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性計劃，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文首先對當(dāng)前企業(yè)并購過程中存在的風(fēng)險類型與成因進行了分析，其次，提出了有效的措施用于防范與控制企業(yè)并購過程中產(chǎn)生的風(fēng)險因素。
一、企業(yè)并購過程中的風(fēng)險類型與成因分析
(一)企業(yè)并購之前的準(zhǔn)備階段——決策風(fēng)險
企業(yè)應(yīng)在并購的前期階段充分的考慮自身的條件是否適合實行并購，所以，這一階段存在的風(fēng)險主要是決策風(fēng)險，也就是說企業(yè)在決策中由于存在錯誤行為而發(fā)生的風(fēng)險，具體表現(xiàn)在兩個方面：首先，本不適合并購的企業(yè)卻決定實施并購；其次，適合并購的企業(yè)卻不決定并購，而發(fā)生這兩種錯誤決策風(fēng)險的因素主要是因為戰(zhàn)略性失敗而至。前者產(chǎn)生的是錯誤并購風(fēng)險，這種風(fēng)險一旦發(fā)生將會使得企業(yè)人員以及資產(chǎn)等物質(zhì)大量流失；而后者將會使得企業(yè)失去了并購后所獲得的效益以及良好的持續(xù)發(fā)展機遇。相對而言，前者存在的風(fēng)險要比后者嚴(yán)重。這種錯誤的并購決策主要是因為企業(yè)獲取到的信息不具準(zhǔn)確性、真實性，從而在對信息分析與理解過程中存在了很大的錯誤。從科學(xué)的角度而言，由于人們對實際事物認(rèn)識的能力與獲取信息的能力具有一定的局限性，所以獲取到的信息往往不夠完善；而實際事物又屬于動態(tài)的，經(jīng)常發(fā)生著變化，所以，企業(yè)獲取到的信息具有一定的滯后性，從而導(dǎo)致并購決策者最終的決策存在著錯誤的現(xiàn)象。對于并購方來說，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤信息與滯后信息的是目標(biāo)企業(yè)信息，由于并購雙方在獲取這樣的信息時存在著不對稱的現(xiàn)象，所以，我們也將決策風(fēng)險稱之為不對稱風(fēng)險，該風(fēng)險程度的大小對于企業(yè)并購是否成功有著重要的影響。
(二)企業(yè)并購之后的整合階段——整合風(fēng)險
并購雙方在簽完合同之后，法律意義上的并購行為已經(jīng)落幕，不過，實際上的并購活動才剛剛開始，企業(yè)進入到了并購的整合階段。在這一階段產(chǎn)生的風(fēng)險主要是整合風(fēng)險。這里所說的整合不僅包括了企業(yè)各個生產(chǎn)要素的重新組合，同時也涵蓋了企業(yè)的管理機制與企業(yè)文化之間的結(jié)合。假如企業(yè)實際實施并購之后，難以實現(xiàn)經(jīng)營、財務(wù)、管理等各個方面的資源共享，再或者企業(yè)并購之后，其規(guī)模進一步增大，管理范圍領(lǐng)域也不斷擴大，進而使得企業(yè)規(guī)模在擴大的同時而邊際效益卻逐漸的下降，致使企業(yè)的并購目標(biāo)無法實現(xiàn)，最終發(fā)生了
整合風(fēng)險。該風(fēng)險發(fā)生的主要因素是由于并購雙方?jīng)]有進行充分的溝通與融合而導(dǎo)致的。另外，由于各個企業(yè)的管理機制與企業(yè)文化都是固定的，所以，要想將各企業(yè)之間的管理機制與企業(yè)文化融合在一起具有一定的困難性，嚴(yán)重的可能會導(dǎo)致并購雙方發(fā)生激烈的沖突，從而使得企業(yè)在并購之后實際運行效率一直上不去，與預(yù)期效果相差甚遠(yuǎn)。隨著企業(yè)并購之后的規(guī)模不斷擴大，就必須要求管理人員知識與能力水平都要高，并建立一支管理能力強的領(lǐng)導(dǎo)隊伍，重新組合目標(biāo)企業(yè)，合理安排各種資源，將其經(jīng)營方針全面調(diào)整，這樣一來，企業(yè)并購之后的效益才會不斷的上升。如果企業(yè)在并購之后沒有及時的建立一支強有力的管理隊伍，那么，就無法將目標(biāo)企業(yè)的制度與管理全面的創(chuàng)新，這樣企業(yè)員工之間在思想上就會不統(tǒng)一，無法留住人才，難以進行有效的整合，嚴(yán)重者會導(dǎo)致并購雙方企業(yè)破產(chǎn)。
二、企業(yè)并購過程中的風(fēng)險防范與控制
(一)企業(yè)并購中的合同風(fēng)險防范——風(fēng)險分擔(dān)
企業(yè)在實際并購過程中，應(yīng)選擇專業(yè)的評估機構(gòu)，合理的算出并購的價格，要充分的與被并購方進行良好的溝通與交流，爭取雙方彼此都能夠獲取到合理的效益。并購方應(yīng)建立一個專門負(fù)責(zé)并購工作的小組，主要對目標(biāo)企業(yè)未來中的發(fā)展、財務(wù)狀況、員工、股東等情況進行全面的了解。在與被并購企業(yè)談判過程中要注重技巧，不僅要制定有效的策略、尊重對方、真誠對待對方，要讓彼此之間都能夠看到未來良好的發(fā)展前景，那么，這樣企業(yè)并購才會順利的開展下去。另外，雙方在簽訂合同過程中，應(yīng)聘請相關(guān)的法律顧問，在其的指導(dǎo)下進行，從而防止在今后中產(chǎn)生不必要的合同糾紛，避免合同風(fēng)險的形成。
(二)企業(yè)并購之前的決策風(fēng)險防范——風(fēng)險規(guī)避
企業(yè)準(zhǔn)備實行并購之前，為了確保決策的準(zhǔn)確性，必須要進行充分的調(diào)查與預(yù)測，進行可行性分析。企業(yè)并購可行性分析主要指的是分析與預(yù)測企業(yè)并購的可行性、經(jīng)濟合理性以及必要性，也就是說根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身的實際特點，以此確定企業(yè)是否可實行并購。經(jīng)過反復(fù)的分析與調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以實行并購的，對目標(biāo)企業(yè)的所有情況進行全面的調(diào)查，同時還要及時的對目標(biāo)企業(yè)的信息全面的掌握與分析，以此估算出企業(yè)并購后的效益以及存在的風(fēng)險程度，從而確定并購的可行度。對于實際可行度差的并購方案應(yīng)不予使用，以此避免決策風(fēng)險的發(fā)生。筆者認(rèn)為，要想解決目標(biāo)企業(yè)的信息不對稱問題，應(yīng)聘請專業(yè)的機構(gòu)協(xié)助調(diào)查，以此確保信息的真實性與可靠性，從而提高決策的合理性。
(三)加強風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移主要指的是想盡一切辦法將風(fēng)險結(jié)果與風(fēng)險進行應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方，也就是說轉(zhuǎn)移給有一定能力水平能夠解決風(fēng)險問題的經(jīng)營機構(gòu)，比如保險公司、擔(dān)保公司等機構(gòu)，這些機構(gòu)能夠?qū)⒋嬖诘娘L(fēng)險有效的解決。而采取這樣一種措施的通常是應(yīng)付那些發(fā)生機率小，但企業(yè)無法有效控制的風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)移只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給了另一方，其并不能將風(fēng)險消除。風(fēng)險轉(zhuǎn)移通常都是向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本費用，這一類型的成本費用包括了保險費、擔(dān)保費等。我們可以通過合同的方式將固有的風(fēng)險責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。
三、結(jié)論
綜上所述可知，本文首先對當(dāng)前企業(yè)并購過程中存在的風(fēng)險類型與成因進行了分析，其次，提出了有效的措施用于防范與控制企業(yè)并購過程中產(chǎn)生的風(fēng)險因素。由于筆者能力有限，本文論述的還不是很全面，希望相關(guān)人士提出寶貴的意見。
