“環(huán)衛(wèi)集團實施內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)發(fā)展到一定階段，對打造核心競爭力的迫切需要?！苯眨诒本┉h(huán)衛(wèi)集團（下稱“環(huán)衛(wèi)集團”）內(nèi)部控制體系建設(shè)啟動大會上，公司總經(jīng)理邵培表示。
環(huán)衛(wèi)集團從2006年組建以來，經(jīng)過5年的探索、實踐與發(fā)展，其經(jīng)濟實力、經(jīng)營績效已明顯增長，截至2010年年底，環(huán)衛(wèi)集團資產(chǎn)總額由成立之初的17億元上升至41.57億元，增長145%；營業(yè)收入由9.6億元上升至12.1億元，增長26%；年度利潤總額由虧損578萬元提高到盈利2509萬元。
內(nèi)控是風(fēng)險管控的需要
2000年10月，北京市環(huán)境衛(wèi)生管理局撤銷，2001年12月，原屬北京市環(huán)境衛(wèi)生管理局管理的北京市第一清潔車輛場、北京市第二清潔車輛場、北京市第四清潔車輛場重新組合為北京市一清環(huán)衛(wèi)工程集團有限責(zé)任公司、北京市二清環(huán)衛(wèi)工程集團有限責(zé)任公司、北京市四清環(huán)衛(wèi)工程集團有限責(zé)任公司、北京市北清機掃集團有限責(zé)任公司。2006年4月，上述4家公司合并重組為環(huán)衛(wèi)集團。從原有的事業(yè)單位體制轉(zhuǎn)向企業(yè)，邵培見證了這家曾靠財政劃撥資金的單位一步步打造自身競爭力、實現(xiàn)自身品牌成長的整個過程。
“2001年轉(zhuǎn)制到現(xiàn)在10年多的時間，我們面臨著很多的風(fēng)險，比如決策風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險，如何規(guī)避風(fēng)險、防范風(fēng)險，促進企業(yè)健康發(fā)展，就需要依靠現(xiàn)代的企業(yè)制度，尤其是建立起一套完整的內(nèi)控體系，通過層層制約、層層把關(guān)，將風(fēng)險防范在第一時間?！鄙叟嗾f。
而且，目前，環(huán)衛(wèi)集團的業(yè)務(wù)已發(fā)展到京外，對風(fēng)險管理的需求日益加劇。如2009年在遼寧盤錦，環(huán)衛(wèi)集團以BOT（Build-Operate-Transfer）的方式進行管理和運行，為盤錦市建立了一個日均處理垃圾達600噸規(guī)模的生活垃圾填埋場，這不僅給公司帶來了不菲的收入，也讓盤錦市獲得了遼寧省環(huán)保事業(yè)重獎；在廣東江門，我國第一僑鄉(xiāng)，環(huán)衛(wèi)集團于2009年也投資建設(shè)了生活垃圾衛(wèi)生填埋場，設(shè)計規(guī)模起點為日均1000噸，有效緩解了江門城市環(huán)境衛(wèi)生的難題。
投資雖回報頗豐，然而，有投資就有風(fēng)險，在這種情況下，環(huán)衛(wèi)集團風(fēng)險管控的“弦”繃得更緊了。
早在北京市啟動內(nèi)控建設(shè)之前，環(huán)衛(wèi)集團就曾自行建立了一套以財務(wù)為主導(dǎo)的企業(yè)管理方案，這是一套重點從財務(wù)方面入手的內(nèi)控體系。但隨著環(huán)衛(wèi)集團快速的發(fā)展，這已經(jīng)難以滿足集團的整體需要，而在集團上下建立起一套自上而下的內(nèi)控管理體系，成為當(dāng)前環(huán)衛(wèi)集團發(fā)展最為迫切的需要。
從流程梳理提升管理
邵培說，“十二五”期間，環(huán)衛(wèi)集團有信心成為全國行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)。而在“十二五”第一年作為試點企業(yè)率先啟動內(nèi)部控制建設(shè)，對環(huán)衛(wèi)集團無疑是一個難得的契機。
此次被選為北京市內(nèi)控示范企業(yè)，環(huán)衛(wèi)集團可謂拭目已久。北京市財政局組織企業(yè)到內(nèi)控體系建設(shè)比較先進的企業(yè)進行調(diào)研，邵培每一次都會全程參加。每到一個企業(yè)，每一個企業(yè)內(nèi)控建設(shè)中所展現(xiàn)出的管理思想，都觸動著邵培，也給予他更多的啟發(fā)。
比如在中石化，邵培感到，其項目評審和財務(wù)資金的統(tǒng)一管理效果非常明顯，不僅財務(wù)成本控制得好，對集團投資也很有幫助。今年11月從中石化考察歸來，邵培就在集團內(nèi)就汽車燃料問題進行了思考。環(huán)衛(wèi)集團環(huán)衛(wèi)車一天耗油就要幾十噸，一年需資金1600多萬元，集團旗下各子公司各自采買，燃油的質(zhì)量和價格參差不齊。為了改變這種情況，環(huán)衛(wèi)集團與中石化北京分公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。作為大客戶，中石化北京分公司給予了環(huán)衛(wèi)集團非常優(yōu)惠的價格，同時也對油的質(zhì)量進行了嚴格把控。
同樣讓邵培觸動頗大的是到中石化調(diào)研時對方所介紹的臺灣臺塑集團的管理經(jīng)驗。臺塑集團內(nèi)控建設(shè)最大的亮點就是雖沒有任何規(guī)章制度，卻將管理自然而然地融入到了整個生產(chǎn)流程中。
邵培說，如果內(nèi)控建設(shè)是通過梳理制度，將制度和流程變成書放在那里，也就失去了企業(yè)實施內(nèi)控的原動力和根本意義。參觀各個企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)成果，最為觸動的就是他們都將內(nèi)控管理的思想和方式很好地融入了企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，而且可操作性很強。
