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 發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上， 制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。
1. 發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中的主要風險。
(1) 缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形 成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。
(2) 發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張， 甚至經(jīng)營失敗。
(3) 發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持 續(xù)發(fā)展。
2. 發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施。
(1) 企業(yè)應當在充分調査研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上，綜合考慮 宏觀經(jīng)濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資 源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，制定發(fā)展目標。
(2) 企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確 定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。
(3) 企業(yè)可以在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理 工作，履行相應職責。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科 學論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。
(4) 董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關注其全局性、長 期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對方案作 礬聞麟癲閥郵槌寧後賢*指:;輙慕編融.
出調整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東(大)會批準實施。
3. 發(fā)展戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施。
(1) 企業(yè)應當根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分 解、落實；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。
(2) 企業(yè)應當采取組織結構調整、人員調配、財務安排、薪酬分配、信息溝通、管 理和技術變革等配套保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。
(3) 企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內部各層級會議和教育培訓等有效方 式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。
(4) 企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控和評估，定期收集和分析相關信息， 對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時進行內部報告；由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技 術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調整的，應 當按照規(guī)定程序調整發(fā)展戰(zhàn)略。
【例5-5] A集團公司是國有大型資源生產(chǎn)和銷售企業(yè)。與國內同行業(yè)企業(yè)相比，A 集團公司盡管在鐵礦石進口、鋼鐵出口等領域有一些優(yōu)勢，但從總體來看，戰(zhàn)略定位不 清晰，沒有形成獨具特色、可以確保集團公司長期保持優(yōu)勢地位的核心競爭力。面對困 境，該集團公司決定突破傳統(tǒng)業(yè)務模式，提出了為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)“提供綜合 配套、系統(tǒng)集成服務”的戰(zhàn)略定位,著力推進了企業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式創(chuàng)新，成功地實施 了從傳統(tǒng)商貿企業(yè)到現(xiàn)代生產(chǎn)服務企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。該集團 公司戰(zhàn)略轉型的主要做法包括：
(1) 創(chuàng)新發(fā)展思路，明確戰(zhàn)略定位。集團公司結合自身的業(yè)務基礎和固有優(yōu)勢，選 擇服務業(yè)和制造業(yè)互動發(fā)展的模式，積極探索鋼鐵生產(chǎn)性服務業(yè)的發(fā)展道路，立足于促 進我國鋼鐵工業(yè)的社會化分工和專業(yè)化協(xié)作，將鋼鐵生產(chǎn)服務流程的構成要素進行重新 整合和專業(yè)化經(jīng)營，成為專業(yè)化的鋼鐵生產(chǎn)服務商。
(2) 圍繞鋼鐵生產(chǎn)流程，做強做大核心業(yè)務。集團公司明確提出了三大主業(yè)：資源 開發(fā)、貿易物流和工程科技。為此，集團公司采取積極有效的措施，形成了圍繞鋼鐵生 產(chǎn)主流程、為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供上下游綜合配套服務的產(chǎn)業(yè)布局：一是大力推進海外礦 產(chǎn)資源開發(fā)；二是構建冶金原料和產(chǎn)品貿易的物流系統(tǒng)；三是努力建立鋼鐵工業(yè)領先的 科技研發(fā)能力、工程配套能力和設備制造能力。
(3) 實施資源開發(fā)和企業(yè)并購，夯實實業(yè)基礎。為保證穩(wěn)定的資源供應，該集團公 司在海內外積極尋求建立新的資源基地，并抓住鋼鐵工業(yè)的發(fā)展機遇，進行了一系列的 并購重組活動，最終構筑起了礦業(yè)開發(fā)、碳素制品、耐火材料、鐵合金、裝備制造五大 產(chǎn)業(yè)板塊，為集團公司長遠發(fā)展打下堅實的實業(yè)基礎。
(4) 調整和優(yōu)化組織結構，構建有效的管控體系。為推動戰(zhàn)略轉型的順利實施，該 集團公司建立健全法人治理結構，調整內部機構設置，大力實施專業(yè)化經(jīng)營，形成了貿 易、爐料、鋼材、設備、投資、貨運、招標、期貨八大專業(yè)公司。同時，以流程和制度 為基礎，建立科學的戰(zhàn)略管控體系，加強集團公司總部對各種戰(zhàn)略資源的管控和整合， 培育企業(yè)核心競爭力。

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