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（一） 目標性原則
全面預算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標，所以在企業(yè)預算考核體系 的設計中，應遵循目標性原則,以考核引導各預算執(zhí)行單位的行為，避免各預算執(zhí)行單 位發(fā)生只顧局部利益，不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。例如，對于生產(chǎn)部門的 考核，不僅要考核產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量，還需要考核相應的成本標準，或?qū)N售指標和利 潤指標作為其輔助指標進行考核，以引導企業(yè)的生產(chǎn)部門關心企業(yè)產(chǎn)品的營業(yè)收入和利 潤完成情況。再如，對于銷售部門的考核，不僅要考核其是否完成收入指標、毛利指標， 還需要對存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等指標進行考核，以促進銷售部門努力降低資金 占用，提高投資收益率。
（二） 可控性原則
全面預算考核既是預算執(zhí)行結(jié)果的責任歸屬過程，也是企業(yè)各預算執(zhí)行主體間的利 益分配過程。所以預算考核必須公開、公正和公平，各預算執(zhí)行單位以其責權(quán)范圍為限， 對其可以控制的預算差異負責，利益分配也以此為基礎，做到“責、權(quán)、利”相統(tǒng)一。 但是，為避免強調(diào)可控而導致各預算執(zhí)行單位相互推諉，出現(xiàn)無人負責的現(xiàn)象，在預算 目標下達時，應盡可能明確各預算執(zhí)行單位的“可控”范圍或可控因素。
（三） 動態(tài)性原則
預算的考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)管理基礎、內(nèi)外部環(huán)境變化，以及經(jīng)營需要 來選擇合適的考核時點，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度預算期 結(jié)束后再進行考核，則“木已成舟”，削弱了預算考核應有的作用。通過對預算的執(zhí)行 結(jié)果及時考核，并適時地根據(jù)預算執(zhí)行單位的實際績效進行獎懲，有助于預算管理工作 的改進和預算目標的實現(xiàn)。
（四） 例外性原則
在企業(yè)的預算管理中，可能會岀現(xiàn)一些不可控的例外事件，如市場的變化、產(chǎn)業(yè)環(huán) 境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等，考核時應對這些特殊情況作 特殊處理。企業(yè)受到這些因素影響后，應及時按程序調(diào)整預算，考核也應該按調(diào)整后的 預算指標進行。
（五） 公平公開公正原則
全面預算的考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價，否則員工就會感覺不 公平，產(chǎn)生不滿情緒，挫傷員工工作積極性，并引起相互間的不信任。預算考核還應公 開，其考核的標準必須是公開的。標準是指導人們工作的規(guī)范，而不是制裁員工的“秘 密武器”，考核標準公開是考核公平的前提，公開標準便于員工監(jiān)督?？己斯_，包括制 定標準的過程對被考核者公開，考核標準要在執(zhí)行之前公布，考核結(jié)果應在必要的范圍 內(nèi)公布。
（六） 總體優(yōu)化原則
與其他管理工具一樣，預算管理的目的是通過調(diào)動各責任預算主體的積極性、主動 性來實現(xiàn)企業(yè)預算管理的總目標。但是，責任預算主體是具有一定權(quán)力并承擔相應責任 的利益關系人，其工作目標主要是為了自身利益的最大化，會產(chǎn)生局部利益（個人利 益）與整體利益（企業(yè)利益）之間的矛盾，例如，銷售部門重視銷售而忽視資金回收； 生產(chǎn)部門關注產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，而不重視產(chǎn)品是否適銷對路，是否可以通過技術(shù)、工 藝的改進來降低成本、提高競爭力；等等。預算考核要有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價 值的最大化。

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