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 【2019年試題】：案例分析題二（本題15分）
資料一：
甲公司是一家從事電子設(shè)備制造的國有控股上市公司，擁有A、B兩家子公司。為提高管理水平和戰(zhàn)略執(zhí)行效果，甲公司管理層決定加強(qiáng)全面預(yù)算管理，調(diào)整績效評價體系。有關(guān)資料如下：
（1）提高預(yù)算編制質(zhì)量。2018年10月，甲公司向各子公司下發(fā)2019年度全面預(yù)算編制指導(dǎo)方案。
①2018年3月，為探索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和多元化經(jīng)營，甲公司并購了A公司。A公司是一家從事生命技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，并購前A公司的業(yè)務(wù)與甲公司的電子設(shè)備制造業(yè)務(wù)彼此沒有關(guān)聯(lián)。鑒于A公司以前年度經(jīng)營活動中存在較多的不合理費(fèi)用開支項(xiàng)目，指導(dǎo)方案要求A公司以零為起點(diǎn)，從實(shí)際需要出發(fā)分析預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的合理性，經(jīng)綜合平衡后，形成年度預(yù)算方案。
②因B公司的產(chǎn)品年度產(chǎn)銷量，存在較大不確定性，指導(dǎo)方案要求B公司采用彈性預(yù)算公式法編制年度預(yù)算。B公司編制X產(chǎn)品生產(chǎn)成本年度預(yù)算的相關(guān)資料為：年度固定成本為0.65億元，彈性定額為每件0.25萬元，彈性定額適用的產(chǎn)量為30～35萬件。
（2）加強(qiáng)預(yù)算過程管控。為強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任。加強(qiáng)預(yù)算控制，甲公司決定從2019年開始對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外和超預(yù)算審批事項(xiàng)均嚴(yán)格按同一審批流程進(jìn)行控制。
（3）調(diào)整績效評價體系。自2019年開始，甲公司擬采用平衡計(jì)分卡對子公司績效進(jìn)行考核評價。在討論平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系時，有關(guān)人員觀點(diǎn)如下：
①戰(zhàn)略部經(jīng)理認(rèn)為，平衡計(jì)分卡應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開指標(biāo)體系的構(gòu)建，且應(yīng)以非財務(wù)指標(biāo)為核心，因?yàn)榉秦攧?wù)指標(biāo)可以反映未來績效，有利于實(shí)現(xiàn)未來的財務(wù)成功。
②人力資源部經(jīng)理認(rèn)為，平衡計(jì)分卡關(guān)注的是各類指標(biāo)間的平衡，如財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡等，所以在分配指標(biāo)權(quán)重時也應(yīng)對各指標(biāo)進(jìn)行綜合權(quán)衡，對特別重要的指標(biāo)，應(yīng)適當(dāng)提高權(quán)重。但對任何一個指標(biāo)均不可設(shè)置“一票否決”制度。
③財務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為，平衡計(jì)分卡各個層面的指標(biāo)間應(yīng)具有因果關(guān)系，這種因果關(guān)系可依次推進(jìn)，最終的結(jié)果應(yīng)能夠明確反映出公司的戰(zhàn)略實(shí)施效果。 假定不考慮其他因素。
要求：
1.根據(jù)資料（1）中的第①項(xiàng)，按照并購雙方行業(yè)相關(guān)性劃分，指出甲公司并購A公司的并購類型，并說明理由。
2.根據(jù)資料（1）中的第①項(xiàng)指出，甲公司要求A公司2019年采用哪種預(yù)算編制方法，判斷采用該方法是否恰當(dāng)，并說明理由。
3.根據(jù)資料（1）中的第②項(xiàng)，如果預(yù)計(jì)X產(chǎn)品2019年度產(chǎn)量為32萬件，計(jì)算確定X產(chǎn)品2019年度生產(chǎn)成本的預(yù)算目標(biāo)；如果預(yù)計(jì)X產(chǎn)品2019年度產(chǎn)量為29萬件，采用彈性預(yù)算編制法編制預(yù)算時應(yīng)如何進(jìn)行處理。
4.根據(jù)資料（2）指出甲公司的做法是否恰當(dāng)，并說明理由。
5.根據(jù)資料（3）分別指出甲公司戰(zhàn)略部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理的說法是否恰當(dāng)；如不恰當(dāng)，說明理由。
【案例二參考答案及分析】
1.甲公司并購A公司屬于混合并購。
理由：A公司和甲公司生產(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)度。
2.零基預(yù)算的編制方法。
采用零基預(yù)算方法恰當(dāng)。
理由：A公司以前年度經(jīng)濟(jì)活動存在較多不合理性，不具備參考依據(jù)。
3.X產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)量為32萬件時：
成本預(yù)算目標(biāo)=0.65+0.25×32=8.65（億元）
X產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)量為29萬件時，業(yè)務(wù)量變動超過彈性定額的適當(dāng)范圍。應(yīng)及時修正，更新彈性定額或改為列表法編制。
4.甲公司的做法不恰當(dāng)。
理由：預(yù)算內(nèi)審批事項(xiàng)，應(yīng)執(zhí)行 正常的流程控制，簡化流程，提高效率。超預(yù)算審批事項(xiàng)，應(yīng)執(zhí)行額外的審批流程，根 據(jù)事先規(guī)定的額度分級審核。預(yù)算外審批事項(xiàng)，應(yīng)嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險。預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算審批事項(xiàng)不應(yīng)按統(tǒng)一審批流程進(jìn)行控制。
5.①戰(zhàn)略部經(jīng)理發(fā)言錯誤。
理由：平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建時，企業(yè)應(yīng)以財務(wù)維度為核心，其他維度的指標(biāo)都與核心維度的一個或多個指標(biāo)相聯(lián)系。
②人力資源部經(jīng)理發(fā)言錯誤。
理由：對特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價值的指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度。
③財務(wù)部經(jīng)理發(fā)正確。