西南財經(jīng)大學 蔣倫江 楊勁松
企業(yè)集團財務(wù)控制指企業(yè)集團內(nèi)以集團公司為主的財務(wù)控制主體對子公司的財務(wù)控制，為保證集團財務(wù)管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。目前，對企業(yè)財務(wù)控制的界定有財務(wù)計劃實現(xiàn)論、財權(quán)制度安排論、財務(wù)控制新論三種觀點。結(jié)合這三種觀點，可定義企業(yè)集團財務(wù)控制內(nèi)涵為：以集團公司為主的財務(wù)控制主體在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司財務(wù)價值最大化的目標發(fā)展。
一、完善企業(yè)集團財務(wù)控制的意義
（一）完善企業(yè)集團財務(wù)控制對企業(yè)集團的意義 （1）實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應。財務(wù)協(xié)同效應主要有籌資協(xié)同效應、投資協(xié)同效應等?；I資協(xié)同效應指企業(yè)集團的籌資能力遠大于成員企業(yè)籌資能力的總和，表現(xiàn)為兼并后單個企業(yè)的財務(wù)杠桿有顯著提高，單個成員企業(yè)籌資能力增強。同樣，兼并后的企業(yè)投資能力也明顯提高。（2）節(jié)約交易費用。企業(yè)集團對成員企業(yè)資金的籌集與投放進行統(tǒng)一控制，按照統(tǒng)一的資金計劃籌集資金，調(diào)劑成員企業(yè)資金的安排計劃，從而可以節(jié)約交易費用。（3）增強財務(wù)風險抵抗能力。集團公司通過層層財務(wù)控制，控制著比單個企業(yè)多幾十倍、甚至上百倍的資金，集團可以迅速調(diào)動集團資金，使單個企業(yè)脫離險境。
（二）完善企業(yè)集團財務(wù)控制對其他利益集團的意義 （1）有利于我國資本市場健康發(fā)展。企業(yè)集團上市子公司的健康發(fā)展，可顯現(xiàn)資本市場的投資價值，夯實資本市場的基礎(chǔ)；加強企業(yè)集團財務(wù)控制建設(shè)有利于完善財務(wù)控制系統(tǒng)，完善的企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)是保證財務(wù)信息質(zhì)量和上市公司健康發(fā)展的重要條件。（2）有利于國民經(jīng)濟健康運行。改革開放以來，我國企業(yè)集團在國民經(jīng)濟總量中已經(jīng)占有重要地位，企業(yè)集團成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。完善企業(yè)集團財務(wù)控制有利于企業(yè)集團的健康發(fā)展，從而有利于整個國民經(jīng)濟的健康運行。（3）有利于保護中小股東的利益。企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)不完善很容易使集團內(nèi)上市子公司的小股東利益收到侵害。完善集團財務(wù)控制系統(tǒng)，可以規(guī)范企業(yè)集團成員間的關(guān)聯(lián)交易，保護中小股東的利益。
二、企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題
（一）預算制度形同虛設(shè) 目前我國企業(yè)集團的預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。一些企業(yè)集團即使制定了預算，也缺少對預算實施過程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預算管理機構(gòu)。
（二）資金管理散亂，使用效率低下 企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式作支撐，無法解決成員企業(yè)資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢領(lǐng)域等問題。
（三）財務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導，財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè) 目前許多集團公司所委派會計主管的人事關(guān)系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計主管在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務(wù)欺詐行為，共同應對集團公司的監(jiān)督檢查，導致財務(wù)收支審查監(jiān)督失效。
（四）控制、監(jiān)督、考核不力 由于集團企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全，社會審計易受利益驅(qū)使，這使集團企業(yè)財務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計人員多數(shù)時候只能按領(lǐng)導的意圖處理，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導意志走”，導致財務(wù)管理失控、無序和混亂。
（五）財務(wù)控制缺乏全過程性和一體性 目前部分企業(yè)集團未能建立起貫通母子公司財務(wù)工作全過程的控制機制，表現(xiàn)在：（1）財務(wù)控制各自為政，母公司較難從集團戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動不暢問題，使集團公司陷入財務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔；（2）集團公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績，相當多的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。
（六）財務(wù)與會計職能不分，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范 企業(yè)集團的財務(wù)管理與會計核算機構(gòu)通常合而為一。這種機構(gòu)設(shè)置的弊端較多：財務(wù)的服務(wù)對象是企業(yè)所有者，其具體運作和操縱的對象是企業(yè)的內(nèi)部事項；而會計的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)、外部利益關(guān)系人，其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。將服務(wù)對象和靈活程度不同的兩項工作合并，必然會阻礙財務(wù)的靈活性，干擾會計的公允性。如果企業(yè)集團把財務(wù)工作與會計工作混雜在一起，很容易造成“剛性”的會計核算擠兌“彈性”的財務(wù)管理，使企業(yè)集團難以擺脫重會計核算、輕財務(wù)管理的局面。
三、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的對策
（一）建立并完善財務(wù)控制體系 建立并完善財務(wù)控制體系是有效實施財務(wù)控制的基礎(chǔ)，應根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征設(shè)計財務(wù)控制體系，加強集團公司對子公司的財務(wù)控制。
（二）實行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 預算控制指企業(yè)通過編制全面預算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動，是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進行預算控制。重點應明確以下幾點：第一，規(guī)模較大的企業(yè)集團可設(shè)立專門的預算管理委員會，負責預算目標制定和管理。規(guī)模較小的集團，可由經(jīng)理辦公會或經(jīng)營班子成員行使預算管理委員會職能，而不必設(shè)立專門的預算管理委員。第二，通過預算編制，能使子公司明確經(jīng)營管理的目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、批評和調(diào)整。第三，產(chǎn)品單一型企業(yè)集團可采用“自上而下”的集中型預算編制方式，資本性控股公司可采用“自下而上”的分散型編制方式，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團可采用“自上而下和自下而上”相結(jié)合的折中型預算編制方式。
（三）加強責任人員管理，實行定期輪崗制度 應加強對子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為；加強對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權(quán)限過大或集體徇私舞弊；加強對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。
（四）設(shè)立資金結(jié)算中心，加強資金控制 為促使集團內(nèi)部資金合理流動，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)集團可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障，通過資金結(jié)算中心可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；有償使用資金，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用；通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應緊張的矛盾，提高資金使用效益。
（五）實施內(nèi)外部審計，加強審計控制 企業(yè)集團通過內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。重點應對子公司重大投資項目、財務(wù)收支情況等的真實性，及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作有效性進行審計。同時，與內(nèi)部審計相比，外部審計相對比較客觀，審計結(jié)果可信度較高，且外部審計人員富有經(jīng)驗，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應通過審計機構(gòu)對其子公司進行外部審計。
（六）分設(shè)財務(wù)、會計機構(gòu) 按照國際慣例，結(jié)合我國實際，企業(yè)集團的財務(wù)與會計機構(gòu)理應分設(shè)。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務(wù)，應由財務(wù)部門負責；凡涉及經(jīng)濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務(wù)，由會計部門負責。集團財務(wù)與會計機構(gòu)分設(shè)后，應建立相應的互通信息的有效渠道。財務(wù)管理部門應以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)進行決策，其所制定的各項政策、財務(wù)管理過程和分析結(jié)果應及時向其他部門通報，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并進行監(jiān)督。上述兩個機構(gòu)應平行設(shè)置，共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團下屬各子公司應根據(jù)其具體情況自主決定財會機構(gòu)的設(shè)置，不必要求每個子公司都設(shè)立與集團對口的財會機構(gòu)，但應按不同的上下溝通渠道向集團對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標準的財會信息。
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參考文獻：
[1]刁華蘭:《企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇》，《財會研究》2006年第8期。
[2]熊秋德：《我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式及其選擇》，《科技資訊》2006年第1期。 （編輯 龐群雁）
