一、管道施工企業(yè)資金管理的概述
（一）管道施工企業(yè)的概念
施工企業(yè)又稱建筑企業(yè)，指依法自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑商品生產(chǎn)和經(jīng)營，具有法人地位的經(jīng)濟組織。它包括建筑公司、設(shè)備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。
其中，管道施工企業(yè)則是具有項目地域跨度大，分布范圍廣，施工周期長，前期資金投入量大，資金管理難度大的特點。尤其在當(dāng)下形勢下，管道施工市場競爭日趨激烈，利潤空間愈來愈小，要想在激烈的市場競爭中求生產(chǎn)、謀發(fā)展，資金管控能力的強化以及資金的高效運轉(zhuǎn)也成了必經(jīng)之路。
（二）資金管理的概念及意義
作為財務(wù)管理的重要組成部分，資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。對管道施工企業(yè)而言，資金管理的主要目的則是：組織資金供應(yīng)，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不間斷地進行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理水平的提高。
二、管道施工企業(yè)資金管理存在的問題
在資金分散管理的模式下，管道施工企業(yè)的資金基本都是由各項目自行收支、管理。
因此，就容易出現(xiàn)一些弊端，可以從企業(yè)內(nèi)外部因素分開來談。
（一）企業(yè)外部因素造成的問題
1．工程拖欠款現(xiàn)象嚴(yán)重，調(diào)控難度大
雖然企業(yè)被拖欠款項現(xiàn)象在實際生活中頗為常見，但是長此以往，容易給企業(yè)帶來惡性循環(huán)，不利于企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展。例如，隨著市場的發(fā)展，目前墊資成了行業(yè)內(nèi)的一種普遍現(xiàn)象，即有的工程項目為了簽訂工程承包合同等等，為了搶占市場，作為優(yōu)惠條件，業(yè)主不支付或者少支付預(yù)付款，致使公司前期要墊付大量材料、租賃以及各種分包所需資金，有的工程項目墊資資金甚至超過50%。企業(yè)一旦為某項工程墊資，往往發(fā)展到最后都會身不由己，“泥潭深陷，無法自拔”，以免喪失之前墊款可能得到的收益等原因，不斷繼續(xù)墊資施工，而到最后一旦項目失敗，就會造成巨大虧損；或者完工后所墊款項也無法迅速返還，成為拖欠款。
對于業(yè)內(nèi)人士都比較清楚，因為有之前的墊款，才容易產(chǎn)生后面所謂的“欠款”。而且，實際工程實施過程中，審批工程進度款的程序也是十分繁瑣的，如此就容易造成工程進度款項撥付不及時到位，使得拖欠現(xiàn)象更加嚴(yán)重，同時資金周轉(zhuǎn)緩慢，增大了資金的調(diào)控難度。
2．管道施工企業(yè)市場競爭激烈
大環(huán)境的競爭激烈，導(dǎo)致企業(yè)生存發(fā)展顯得尤為困難。目前，市場出現(xiàn)僧多粥少、競爭日益激烈的現(xiàn)象，部分施工企業(yè)為了達到目的不得不接受一些合同的不利條件，在很多方面（如工程價款結(jié)算、支付等），施工企業(yè)都沒有實際的發(fā)言權(quán)；同時，還有來自同行的互相價格競爭戰(zhàn)等等一系列外部環(huán)境擠壓之后，就容易造成管道施工企業(yè)資金日益緊張。
3．融資較為艱難、稅收負擔(dān)不輕松
緊跟著國家的宏觀調(diào)控政策，施工企業(yè)由于不屬于銀行重點扶持的行業(yè)，一般而言很難從銀行獲得資金支持，因此從銀行貸款顯得較為艱難。而且，即使有些是取得銀行貸款支持的企業(yè)，也是要符合諸多硬性條件的。例如，從銀行貸款需要企業(yè)能夠提供足額的房地產(chǎn)作抵押，而管道施工企業(yè)所處的行業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，其特點是不需要大量的辦公經(jīng)營用房地產(chǎn)，因而一定程度上無法實現(xiàn)持有足額的房地產(chǎn)以供貸款。
再看民間融資方面，由于國家禁止企業(yè)非法融資，因此即便民間資金充足卻也不能對民間進行直接吸納資金。
融資不容易，那么稅收負擔(dān)如何？觀看近幾年，各地方稅務(wù)機關(guān)采取定率征稅和委托代扣代繳等方式，不斷加大對施工企業(yè)的稅收征管力度，這樣就使得管道施工企業(yè)的稅收負擔(dān)也在不斷增加。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素造成的問題
1．企業(yè)控制較為薄弱、管理力度不到位
前面提到資金分散管理的模式下，企業(yè)對工程項目的控制力顯得較為薄弱，即企業(yè)無法掌握資金收支動態(tài)及對收支活動進行管控，項目資金管理還停留在項目經(jīng)理“一支筆”的觀念上。企業(yè)自身監(jiān)督不到位，工程項目財務(wù)人員也是屬于從屬地位，不容易在事前、事中發(fā)現(xiàn)問題。
2．內(nèi)部資金管理機制不完善
由于內(nèi)部控制缺乏強有力的約束手段和考核機制，同時受項目分散等客觀條件的影響，資金集中管理很難實現(xiàn)，公司也很難實施有效的風(fēng)險監(jiān)控。
具體說來，主要體現(xiàn)在管理的科學(xué)性，例如本應(yīng)按計劃進行的施工，卻不能按進度完成任務(wù)，這樣容易導(dǎo)致工程項目的固定成本增加，最終不僅沒有創(chuàng)造效益，反而還造成了虧損，使得企業(yè)資金損失慘重。
3．資金使用效率低
管道施工企業(yè)有個特點，流動頻繁以及高度分散。容易造成資金分散程度嚴(yán)重、管理無法統(tǒng)一。也就是說，在資金分散管理的模式下，回收的工程款都匯到項目部開立的銀行賬戶，由項目部自行管理、支配，這些前文都有提及，這樣的后果往往是導(dǎo)致公司資金沉淀嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)緩慢，資金調(diào)控難度不斷加大。
三、實踐中得出的有效對策
根據(jù)管道施工企業(yè)在資金管理方面遇到的諸多問題，以上列述了幾個較為典型的問題。而在2008年開始，公司也按照管道局資金收支兩條線文件精神執(zhí)行了資金集中管理的方針。期間，公司大膽探索、勇于實踐，經(jīng)過幾年的不懈努力，如今已經(jīng)制定一套行之有效的資金集中管理模式和控制流程，并達到了較好的效果。
這些都是來源于實踐中的有效對策，主要歸納為以下幾個方面。
1．完善管理制度，實現(xiàn)資金管理制度化、規(guī)范化、精細化
公司先后制定和完善了《資金管理辦法》、《應(yīng)收款項回收管理辦法》、《內(nèi)部結(jié)算管理辦法》、《內(nèi)部控制運行評價考核管理暫行辦法》、《全面預(yù)算管理辦法》等文件，使公司財務(wù)管理進一步規(guī)范，內(nèi)控制度得到有效執(zhí)行，財務(wù)資金管理和會計核算水平有了進一步提高。
同時，財務(wù)部對各項目部資金計劃上報的及時性、資金計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性進行綜合考核，加強資金流量的計劃管理，完善考核制度。
2．優(yōu)化資金集中管理流程，提高資金計劃執(zhí)行率
公司在《機關(guān)業(yè)務(wù)流程》、《項目管理手冊》里編入了資金計劃流程，細化了大額支付制度，形成了項目各部門上報-項目財務(wù)部匯總-項目經(jīng)理審批上報-公司審批的管理模式，并要求各級資金計劃要有相關(guān)責(zé)任人簽字，將計劃執(zhí)行情況與項目主要管理責(zé)任人的獎金掛鉤，將資金計劃上報的及時性、準(zhǔn)確性和執(zhí)行情況與年終績效考核掛鉤，進一步提高各項目參與資金集中管理的積極性和主動性，有效提高了資金計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確率。
3．加強賬戶管理，減少項目資金沉淀
公司對于新開工項目的開戶申請嚴(yán)格審批，并要求工程結(jié)束后及時銷戶，公司銀行賬戶由2008年的17個減少到目前的12個。同時公司還注重加強對項目銀行賬戶的監(jiān)管，規(guī)定每次撥付零星支出大項目不超過10萬元，小項目不超過5萬元，項目銀行賬戶資金每周末不能超過規(guī)定限額。
4．提高資金管控能力，防范資金風(fēng)險
公司對項目所有資金統(tǒng)一管控、科學(xué)調(diào)配，明確劃分收入資金和支出資金的流動，確保資金能夠安全、及時和足額的回籠并得到有效地運用。堅持“急事急辦，特事特辦”的原則，增強了實施物資集中采購的能力，基本解決了大量重點工程項目前期墊款施工問題。需要公司墊付資金的項目，必須向財務(wù)部遞交專項借款書面報告，詳細說明墊付資金的單位名稱、付款用途、資金額度、墊付原因等，經(jīng)財務(wù)部部長、總會計師、公司經(jīng)理批準(zhǔn)后，保證維持工程項目正常運轉(zhuǎn)的基本用款，并要求專款專用，嚴(yán)禁串項使用。
5．以資金管理為手段，加強成本費用管理
企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，但在實際工作中，由于競爭激烈，簽訂的合同價格較低，企業(yè)只能從降低自身施工成本角度爭取利潤。公司注重加強費用支出的事前控制，從而實現(xiàn)了加強施工成本費用管理、提高盈利水平的目的。
例如，在撥付分包款時，依據(jù)的原則是：沒有合同不支付；沒有進度不支付；沒有月份結(jié)算不支付，沒有發(fā)票不支付；沒有資金計劃不支付；沒有資金額度緩支付。也就是分包不結(jié)算未進財務(wù)成本、不及時開具分包發(fā)票不予支付；對租賃、勞務(wù)采取按月結(jié)算、按月支付的管理辦法，真實反映了公司經(jīng)營成本的狀況。
6．明確職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)格審批流程
公司將“大額支付分級負責(zé)、授權(quán)審批”作為資金集中管理的基本原則之一，對各種款項的支付進行了額度界定，進一步規(guī)范了分級授權(quán)審批級次。公司規(guī)定大額支付由項目經(jīng)辦人、項目業(yè)務(wù)人員及項目經(jīng)理簽字后傳真到公司財務(wù)部，根據(jù)職責(zé)分工，待公司各部門負責(zé)人、財務(wù)部長、總會計師簽字后從公司本部統(tǒng)一支付。同時根據(jù)各部門審批需要，財務(wù)部明確了分包款、租賃款、材料款、運費、稅款、補償費、補助費、勞務(wù)費、住宿費、其他費用的大額支付備注說明及所需附件，提高了資金審批效率。
