一、集團財務管控的理論基礎和實踐模式
?。ㄒ唬┘瘓F財務管控的涵義 管理控制系統(tǒng)是指管理過程中所形成的權責結構，并相應地表現為具體決策結構、領導結構和信息結構。財務管控是指財務人員（部門）根據財務制度、財務定額、財務計劃目標等對財務活動進行指導、組織、監(jiān)督和約束，使分散的財務行動得以統(tǒng)一，追求企業(yè)的整體財務目標。財務管控體系主要包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析與評價，共同構成財務管理系統(tǒng)。在企業(yè)集團中，財務管控是集團管控的基礎，其核心是母公司與子公司之間財務控制權的劃分，包括財務決策權、財務執(zhí)行權、財務監(jiān)督權和財務考核權。
?。ǘ┘瘓F財務管控模式 按照財務控制權分配的不同，集團企業(yè)的財務管控模式主要分為：（1）集權型。集權型與分權型的差別主要體現在權、責、利的界限及其所體現的層次結構特征。集權型財務管控是指母公司通過建立財務結算中心、財務公司等財務控制機構，對子公司的所有財務決策進行集中統(tǒng)一的管理，還包括經營管理權及部分業(yè)務控制權。母公司對子公司的財務、人事、經營活動進行全面的控制。集權型財務管控可以實現協(xié)同效應，但是由于信息反饋速度較慢，會貽誤決策時機，通常對一些重要的或難以執(zhí)行的財務活動采取集權控制。（2）分權型。與集權型相對應的財務管控模式是分權型。該模式下，母公司只保留對于企業(yè)重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與經營管理權完全下放到子公司；子公司只需將相應決策結果報告母公司備案即可，擁有相對獨立性。分權型財務控制可以調動子公司人員的積極性、創(chuàng)造性，有利于母公司及時獲得信息以進行有效控制。但是這種控制會使子公司追求各自的目標，而忽視集團整體利益。（3）相融型。相融型管控模式是集權型和分權型相結合的財務管控體制，可以看作是集權下的分權或分權基礎上的集權。集團母公司統(tǒng)一制定內部管理制度，各下屬子公司遵照執(zhí)行，但可以根據自身特點，加以補充；集團母公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定各項生產經營決策，充分發(fā)揮生產經營積極性。
二、我國企業(yè)集團財務管控存在的問題
?。ㄒ唬┴攧招畔⑹д?首先，集團公司的母公司與子公司之間、子公司之間或公司內的管理部門之間由于各自的局部利益，理論上必然存在信息不對稱和不集中，為了自身利益有意或無意地截留信息、甚至提供虛假信息。其次，企業(yè)集團的多級組織結構拉長了信息的傳遞路徑，不完善的管理體制則會進一步增加信息虛假的可能性。最后，集團考核指標往往過于單一，重視速度指標和利潤指標，忽視對企業(yè)盈利質量、經營效率和資金回收等重要指標的考核，給會計信息造假提供了溫床。如果企業(yè)集團管理手段落后，不能有效提高信息質量和傳遞速度，就會導致集團公司合并財務報表嚴重失實，集團公司高層決策者難以獲取及時、準確、完整的財務信息。
?。ǘ┴攧諈f(xié)調手段匱乏 由于我國許多企業(yè)集團內部結構松散，往往過于強調局部利益，沒有形成集團整體意識。不少企業(yè)集團未從集團的高度上建立整體財務戰(zhàn)略和財務監(jiān)督，編制總括財務預算，進行全面財務分析；也未成立統(tǒng)一的財務控制結算中心，財務協(xié)調手段缺乏，很難使集團形成協(xié)同效應發(fā)揮整體優(yōu)勢。
（三）財務控制缺乏全面性 目前集團的財務控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前預算和事中控制。許多企業(yè)集團在事前決策形成后，對于進一步的財務監(jiān)控往往限于年度利潤規(guī)劃，滿足制定出全年的銷售收入、成本費用和目標利潤等總括指標，而未進一步編制出月份、季度和年度財務預算以進行控制管理。因此，企業(yè)難以進行預算與經營業(yè)績的比較，這使得事中控制實際上無法落實。由于企業(yè)年終考核的需要，事后控制得到了一定的重視，但事前預算和事后控制兩者均十分薄弱，事后控制就未必有效。
三、產品多元化集團財務管控模式的設計原則
（一）以整體戰(zhàn)略為導向確定財務管控模式 財務管控的根本出發(fā)點是以集團整體戰(zhàn)略為主導，實現戰(zhàn)略與組織結構的融合。集團母公司對多元化業(yè)務部門的財務管控不僅要關注預算、財務、審計、現金流等財務方面，還應從集團制度和組織結構入手，實現財務與非財務維度的整合。多元化戰(zhàn)略屬于經營戰(zhàn)略中的產品――市場戰(zhàn)略范疇，包括產品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化等。產品多元化是指企業(yè)新生產的產品覆蓋了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產多為系列化的產品。主流理論認為多元化企業(yè)集團應構建分權型組織，下屬各業(yè)務單元有權獨立制定戰(zhàn)略和核心經營決策。由于產品多元化的各業(yè)務之間的相關性較弱，因此，實施產品多元化戰(zhàn)略的集團企業(yè)應采用分權型或相融型財務控制模式。
?。ǘ└鶕瘓F發(fā)展階段選擇財務管控模式 集團企業(yè)在成立之初，規(guī)模較小，成員單位間業(yè)務聯系非常密切。為了集中資源優(yōu)勢、更快形成核心競爭力，此階段適于采用相對集中的財務管控模式。隨著各下屬企業(yè)自有業(yè)務不斷發(fā)展、市場競爭能力逐漸加強，企業(yè)集團規(guī)模日益壯大，管理幅度也應隨之提升，進行集權式財務管控既不現實也不合理。因此，在集團進入成長后期或者成熟期時，可以逐步由集權型模式過渡成相融型模式，即集團母公司對下屬各分、子公司的所有重大問題進行集中決策和處理、實行高度集權，但對各分、子公司的日常經濟事務賦予較大的自主權。
?。ㄈ┻m度放權并明確權責范圍 財務管控的關鍵作用在于緩解母子公司間的利益沖突、減輕信息不對稱程度，實現激勵相容、降低代理成本。子公司是集團母公司核心業(yè)務的經營者，是集團分權管理的一種常規(guī)形式，但這種分權并非完全分權，其分權化程度也不盡相同。但不論何種程度、何種方式的分權，分權管理都必須保證權責明確和權責對等，不能因分權而引起可能的控制弱化，同時應使權責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。
（四）運用權變理論應對環(huán)境變化國外大量學者以權變的觀點設計財務控制系統(tǒng)，認為財務控制系統(tǒng)決策取決于企業(yè)所處的具體環(huán)境背景。Chenhall（2003）總結了近20年來采用權變方法的管控系統(tǒng)設計研究，發(fā)現那些能夠良好適應環(huán)境、技術、規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、國家文化等權變因素的管控系統(tǒng)，其管理效率更高、企業(yè)績效更優(yōu)。
四、產品多元化集團財務管控的具體方式
?。ㄒ唬┦跈嗫刂剖跈嗫刂剖且环N廣泛運用的事前控制方法，同樣適用于集團財務管控。子公司在一定授權范圍以內相對自主經營，授權范圍以外的財務事項要報母公司批準。無論是一般授權還是特殊授權，控制中都應明確權責范圍，并定期檢查權力執(zhí)行和責任履行情況，以達到保護財產安全、防止財務舞弊的目的。對于突發(fā)事件引起的重要臨時授權，不僅要注意授權范圍，而且應做到統(tǒng)一領導，避免混亂。授權范圍依母子公司財務管控分權程度而定。
（二）預算控制預算控制是財務控制中目標管理的重要手段，要根據財務目標進行制定。預算主要包括業(yè)務預算和責任預算，以確定執(zhí)行什么業(yè)務以及由誰執(zhí)行。母公司應于年度預算前向子公司協(xié)調確定利潤目標，以此量化規(guī)范對子公司的權責利安排。子公司則據以編制年度和分期銷售、生產、成本等業(yè)務預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實，形成有效的子公司內部各級權責利體系。子公司再據各業(yè)務預算編訂資金預算和預計報表等財務預算。母公司可以據此掌握各子公司預計資產負債和損益情況，進行資金的預算平衡和合理調度。制定預算時應注意整體性和全面性，使各子公司在實施中能夠相互配合以提高管理效率、增強凝聚力。同時明確每個子公司的經營管理目標和權責關系，便于子公司進行自我控制、評價和調整。
（三）會計核算控制會計核算是常見的事中控制方法。母公司對子公司的會計核算一般有兩種方式：一種是在母公司集中核算，一種是下放到子公司。集中會計核算有助于母公司及時掌握有關財務信息，便于統(tǒng)一管理，但會抑制子公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于母公司了解詳細信息，若完全由子公司自設財務部門和人員進行核算，還有可能使母公司的審計成本增加。因此，如果將核算職責下放，應由母公司向子公司委派財務會計人員，即會計業(yè)務下放，而會計人員集中。此外，建立企業(yè)內部財務信息網絡系統(tǒng)能夠幫助母公司及時、全面地掌握子公司會計信息。
?。ㄋ模﹥炔繉徲嫳O(jiān)督 設置由母公司董事會直接領導的內部審計委員會，有利于審計人員獨立地行使審計監(jiān)督職能。同時建立健全相關職能部門，定期或不定期地對子公司進行審計，以正確評價經營者履行受托經濟責任的情況。對子公司的審計控制應包括預算審計和會計審計兩方面。預算審計是對子公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，屬于管理性審計。會計審計主要是對子公司會計核算體系的合理性、內部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計。
?。ㄎ澹I(yè)績評價 企業(yè)集團的業(yè)績評價應涵蓋財務信息和非財務信息，財務信息側重對過去結果的分析，非財務信息主要包括能增進企業(yè)價值的其他重大信息，如戰(zhàn)略實施情況、治理模式調整、核心競爭力分析等。財務指標與非財務指標的多維視角評價體系實現了過程與結果的整合，并將長期戰(zhàn)略和短期行動融入管控體系中，可以反映未來發(fā)展?jié)摿Α?
