一、制度和程序控制
集團公司要管好子公司必須制定各項管理制度，從制度上對子公司進行控制，主要包括：母子公司管理制度、產(chǎn)權(quán)代表管理制度、財務(wù)預(yù)算管理制度、重大資本性支出管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、流動資產(chǎn)管理制度、擔保管理制度、內(nèi)部審計制度等。
同時還要明確權(quán)利和義務(wù)，對子公司相關(guān)經(jīng)濟活動進行管理審批程序，主要包括：股權(quán)轉(zhuǎn)讓及抵押審批程序，資產(chǎn)評估及備案審批程序，固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、報廢、租賃審批程序，存貨報廢、變現(xiàn)、處置審批程序，土地、房產(chǎn)工作審批程序，投資審批程序，貸款、擔保審批程序，財務(wù)預(yù)算審批程序，出資者代表任免審批程序等。
二、產(chǎn)權(quán)代表控制
由集團公司任命（或推薦）并依法產(chǎn)生的全資子公司總經(jīng)理、控股或參股子公司董事，作為產(chǎn)權(quán)代表由集團公司統(tǒng)一管理。
產(chǎn)權(quán)代表要定期匯報子公司生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)變化等情況，子公司主要人員變動、為其他子公司提供擔保、對外投資、收購、新建項目、經(jīng)營中重大虧損、增資擴股、利潤分配方案、資產(chǎn)的報廢核銷及轉(zhuǎn)讓等重大事項要及時報告集團公司。
三、全面預(yù)算控制
集團公司預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標和導向依據(jù)。集團公司預(yù)算作為公司經(jīng)營管理的主線，涉及到資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益預(yù)算，利潤預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算，資本支出預(yù)算等方面。要通過確定不同層次的預(yù)算目標，來確定不同層次管理人員相應(yīng)的權(quán)利、責任及利益關(guān)系。
集團公司預(yù)算分為兩級預(yù)算，集團總部是集團公司的投資、利潤、資金的中心，所屬各子公司為具有獨立法人地位的二級成本、利潤中心。一級預(yù)算為集團合并預(yù)算，由集團公司法定代表人負責。集團公司財務(wù)部門為預(yù)算編制的組織機構(gòu)，各有關(guān)職能部門會同財務(wù)部門進行集團預(yù)算目標的評審與確定。集團公司二級預(yù)算為子公司預(yù)算，由各子公司法定代表人直接領(lǐng)導。集團公司總部根據(jù)集團公司發(fā)展的規(guī)劃和經(jīng)營目標及預(yù)算年度內(nèi)外部條件確定總預(yù)算目標。各子公司根據(jù)集團公司總預(yù)算目標結(jié)合自身條件編制子公司預(yù)算并報集團公司審批，集團公司合并編制預(yù)算，并報董事會批準執(zhí)行。
在執(zhí)行預(yù)算中，要注意全員參與，對全過程的跟蹤控制，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進。要采取自上而下和自下而上相結(jié)合的管理方式，要層次明確，職責范圍清楚，責、權(quán)、利相結(jié)合。公司的短期目標是利潤最大化，公司的長期目標是公司價值最大化，所有對公司利潤和價值有影響的項目必須要嚴格控制，以完成集團公司整體的經(jīng)營目標。
四、財務(wù)級次控制
集團公司所屬獨立核算的企業(yè)法人有多少級，財務(wù)管理級次就應(yīng)當延伸到相應(yīng)最低級別的企業(yè)法人。集團公司應(yīng)對財務(wù)管理級次進行有效控制，對層次過多的下屬企業(yè)進行清理整合。要通過關(guān)閉、破產(chǎn)、撤消、合并、取消企業(yè)法人資格等措施，原則上將管理層次控制在三級以內(nèi)，企業(yè)集團的投資鏈條一般只延伸到孫公司，這樣可提高集團公司投資與管理效率，同時可降低財務(wù)風險。
五、經(jīng)營風險控制
（一）投資風險控制
集團公司建立對外投資的管理機制，通過職責分工，授權(quán)批準，責任追究，產(chǎn)權(quán)代表管理，日常監(jiān)管等制度，保證投資收益。
各子公司投資項目應(yīng)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。長期投資不論金額大小，一律報集團公司審批。對于某些長期回收不佳的企業(yè)，應(yīng)停止追加新的投資，并設(shè)法收回投資；對長期虧損、扭轉(zhuǎn)無望的投資項目應(yīng)立即關(guān)停并轉(zhuǎn)，把損失降到最低程度。
（二）財務(wù)風險控制
集團公司通過對外擔?？刂?，建立內(nèi)部審批程序權(quán)限，不相容職務(wù)分離、責任追究等制度，避免擔保損失。各子公司一律不允許對外擔保。子公司之間在相互審查業(yè)務(wù)并經(jīng)集團公司同意的情況下，可提供擔保。有外匯貸款的子公司要有專人跟蹤研究匯率變化，防范外匯風險。
六、經(jīng)濟指標控制
集團公司與子公司簽訂經(jīng)濟責任書，按年度進行考核。主要經(jīng)濟指標有：利潤總額、資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、投資回收率、資產(chǎn)負債率。指標完成好壞與子公司經(jīng)營者年薪收入、職工工資總額掛鉤，以達到集團公司整體效益的提高和資產(chǎn)保值增值。
七、子公司重組控制
集團公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，以長期資產(chǎn)和其他資源為對象，以控制權(quán)的轉(zhuǎn)移為核心，進行資源的重新組合和優(yōu)化配置。通過對子公司進行改制、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并、分立、托管、破產(chǎn)處置等方式進行企業(yè)組織再造，以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。在重組中涉及資本權(quán)益的事項，應(yīng)當由集團公司進行可行性研究并組織開展以下工作：
?。ㄒ唬┣宀樨敭a(chǎn)，核實債務(wù)，委托會計師事務(wù)所審計。
?。ǘ┲朴喡毠ぐ仓梅桨?，聽取重組企業(yè)的職工、職工代表大會的意見或者提交職工代表大會審議。
（三）與債權(quán)人協(xié)商，制訂債務(wù)處置或者承繼方案。
?。ㄋ模┪性u估機構(gòu)進行資產(chǎn)評估，并以評估價值作為凈資產(chǎn)作價或者折股的參考依據(jù)。
（五）擬訂股權(quán)設(shè)置方案和資本重組實施方案，經(jīng)過審議后履行報批手續(xù)。
八、資金控制
集團公司對子公司籌資風險控制，注重資產(chǎn)與負債的適配性，合理確定長短期負債結(jié)構(gòu)。要求子公司根據(jù)投資和經(jīng)營需要，準備籌措資金前，要做好籌資分析，明確資金具體用途，確定資金需要量、投放時間及進度，計算資金成本，明確還款渠道，講求資金使用效益。子公司年度資金計劃要經(jīng)過集團公司審批后執(zhí)行。
定期檢查子公司在資金使用中出現(xiàn)的問題，分析產(chǎn)生原因，提出改進措施和建議，促進資金管理水平提高，取得資金使用效益。
集團公司對子公司進行資本結(jié)構(gòu)控制，保持長期債務(wù)與權(quán)益資本的合理比例，科學確定資金需要量。要考慮分析企業(yè)的成長速度，企業(yè)銷售變動的趨勢，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、所得稅率的高低，行業(yè)之間的差別，投資者和經(jīng)營者對資本結(jié)構(gòu)的態(tài)度，資本結(jié)構(gòu)等因素對企業(yè)信用評級的影響。
集團公司成立資金結(jié)算中心或通過與銀行合作，對資金進行集中管理，提高資金使用效益。
九、成本、效益控制
集團公司建立成本控制系統(tǒng)，包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度。建立成本、費用控制制度，包括預(yù)算控制、成本定額、費用歸口及分類管理等。
定期檢查子公司各項支出，嚴格區(qū)分損益性支出和資本性支出，遵循權(quán)責發(fā)生制和成本與收入配比原則，正確歸集和計算成本。嚴格控制修理費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費等支出。以主要產(chǎn)品作為重點，分析和控制材料成本，直接人工、制造費用，降低制造成本。
子公司要結(jié)合各自特點，開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)銷量，降低各項費用；進行轉(zhuǎn)讓、兼并、破產(chǎn)等重組；處置不良資產(chǎn)、盤活各項資產(chǎn)。集團公司對贏利或虧損大戶重點監(jiān)控，定期召開經(jīng)濟運行分析會，分析問題，制定增效措施并監(jiān)督執(zhí)行。
十、財務(wù)結(jié)構(gòu)控制
集團公司建立財務(wù)預(yù)警機制，實施科學預(yù)警方法，根據(jù)子公司實際情況，制定各類預(yù)警指標，及時解決財務(wù)危機，保證企業(yè)持續(xù)、健康運行。
集團公司應(yīng)要求各子公司對應(yīng)收賬款進行認真清理并組織專門力量進行催收，對賬齡超過一年的應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款要全力催收。對存貨進行全面清理，以掌握現(xiàn)有存貨的真實價值，庫存時間較長的存貨要分析形成的原因，及時清理變現(xiàn)。對債務(wù)進行定期清理，大幅度壓縮應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資產(chǎn)負債率。
十一、子公司內(nèi)部控制
在加強集團公司對子公司控制情況下，各子公司要建立、健全財務(wù)管理的內(nèi)部控制制度，實行自我約束。
?。ㄒ唬┴攧?wù)基礎(chǔ)管理內(nèi)部控制制度。包括原始記錄管理、定額管理、計量驗收管理，財產(chǎn)物資管理及清查盤點，財務(wù)預(yù)算編制及財務(wù)分析、會計稽核等內(nèi)部控制制度。
?。ǘ┖贤芾韮?nèi)部控制制度。包括合同基礎(chǔ)管理、采購合同、銷售合同、借款合同、擔保合同、建設(shè)工程合同、技術(shù)合同、對外投資合同、國際貨物買賣合同等內(nèi)部控制制度。
?。ㄈ┵Y金籌集管理內(nèi)部控制制度。包括資金管理內(nèi)控制度、流動負債、長期負債管理等內(nèi)控制度。
（四）流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理內(nèi)控制度。包括貨幣資金管理、應(yīng)收賬款管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理等內(nèi)控制度。
?。ㄎ澹┏杀纠麧櫣芾淼膬?nèi)控制度。包括成本、費用管理、價格管理、銷售收入、利潤及利潤分配管理等內(nèi)控制度。
十二、子公司財會人員控制
集團公司應(yīng)制定財會人員的任職資格和從業(yè)要求，并著重理順子公司財會人員管理體制；集團公司有關(guān)部門負責人兼任子公司董事或監(jiān)事；子公司財務(wù)負責人由集團公司任免；子公司財務(wù)負責人要定期向集團公司匯報生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)收支及經(jīng)營成果情況。
十三、內(nèi)部審計控制
集團公司設(shè)立審計機構(gòu)，配備審計人員，制定內(nèi)部審計制度，對子公司開展財務(wù)收支審計、經(jīng)濟效益審計、內(nèi)部控制審計、資產(chǎn)營運審計、資本運營審計等內(nèi)部審計。具體包括：
（一）企業(yè)會計核算內(nèi)容是否真實、準確、完整。
?。ǘ┢髽I(yè)財務(wù)報告編制范圍、方法、內(nèi)容是否符合國家有關(guān)財務(wù)會計制度規(guī)定，是否存在故意編造虛假財務(wù)報告問題。
（三）企業(yè)是否正確采用會計要素確認標準或計量方法，有無隨意變更或者濫用會計估計，故意編造虛假利潤問題。
?。ㄋ模┵~表、賬賬、賬證是否相符；實物、款項和相關(guān)會計資料是否一致。
?。ㄎ澹└黜検杖牒怂闶欠駵蚀_，是否符合國家有關(guān)財務(wù)會計制度規(guī)定，有無公款私存、私設(shè)“小金庫”，以及以個人賬戶從事股票交易、違規(guī)對外拆借資金、違規(guī)對外提供資金擔保和出借賬戶等問題。
?。┏杀玖兄Х秶土兄藴适欠穹蠂矣嘘P(guān)財務(wù)會計制度規(guī)定，有無多列、少列或不列成本費用等問題，是否存在勞動者報酬核算不真實問題。
（七）會計核算是否符合國家有關(guān)財務(wù)會計制度規(guī)定，是否隨意改變資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益的確認標準或計量方法，有無虛列、多列、不列或者少列資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益的問題。
?。ò耍┢髽I(yè)新增不良資產(chǎn)（含各類潛虧掛賬）及消化不良資產(chǎn)的情況，以及不良資產(chǎn)變動情況對企業(yè)未來發(fā)展的影響。
?。ň牛┢髽I(yè)產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）轉(zhuǎn)讓和重大經(jīng)營決策及重大投資項目的資金來源、決策程序、管理方式和投資收益的核算情況，以及是否造成重大損失。
（十）對外提供經(jīng)濟擔保、對外投資、大額采購與租賃等經(jīng)濟行為的決策程序、風險控制及其對企業(yè)的影響情況。
?。ㄊ唬┥婕白C券、期貨、外匯買賣等高風險投資決策的審批手續(xù)、決策程序、風險控制、經(jīng)營收益或損失情況等。
（十二）改組改制、上市融資、發(fā)行債券、兼并破產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)處置等行為的審批程序、操作方式和對企業(yè)財務(wù)狀況的影響情況等，有無造成國有資產(chǎn)流失的問題。
子公司要配備審計人員，制定內(nèi)部審計制度，對所出資企業(yè)進行財務(wù)收支審計、投資收益審計、內(nèi)部控制審計、資產(chǎn)營運審計等，保證從所出資企業(yè)取得投資收益，避免投資損失。
