近年來隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)通過自身的不斷努力，采用整合投資、上市、內(nèi)部改組等手段，不斷增加內(nèi)部具有獨(dú)立法人資格的子公司，形成母子公司的企業(yè)組織形態(tài)。子公司與原公司集團(tuán)在很多方面存在區(qū)別，尤其是財務(wù)、人事、內(nèi)部制度和生產(chǎn)經(jīng)營等方面，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。財務(wù)管理是母子公司財務(wù)運(yùn)行的中樞，母公司要加強(qiáng)對于整個集團(tuán)的控制，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置并形成整個集團(tuán)的凝聚力，必然涉及到財務(wù)管理。財務(wù)管理模式的選擇，對于母子公司處理好彼此之間的財務(wù)關(guān)系具有重要的影響作用。它是母子公司從事采取管理活動的級別基本規(guī)范和重要依據(jù)。母子公司財務(wù)模式的選擇受多種因素的影響，本文簡要分析母子公司財務(wù)管理體制模式選擇時的主要影響因素。
一、母子公司財務(wù)管理體制模式的主要類型
用以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各種財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系的制度模式即為企業(yè)的財務(wù)管理體制模式，它主要包括財務(wù)管理制度和財務(wù)管理體系。不同的企業(yè)，在選擇財務(wù)管理體制模式時也不盡相同。集權(quán)型、分權(quán)型、混合型是目前企業(yè)財務(wù)管理體制的三種主要模式。企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)集中于母公司的財務(wù)管理模式為集權(quán)型模式，采用這種模式的所有子公司對于母公司的財務(wù)決策必須嚴(yán)格執(zhí)行，各個子公司只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理和短期的財務(wù)規(guī)劃；實(shí)行分權(quán)型模式的財務(wù)管理體制，母公司對子公司的財務(wù)進(jìn)行間接管理，子公司擁有充分的財務(wù)決策權(quán)；將分權(quán)型與集權(quán)型模式結(jié)合起來的管理模式即為混合型模式，這種模式實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制，強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，只傾注力度在肯呢過出現(xiàn)的財務(wù)控制點(diǎn)上。
二、影響母子公司企業(yè)財務(wù)管理體制模式選擇的主要因素
(一)宏觀經(jīng)濟(jì)和外部市場環(huán)境
企業(yè)產(chǎn)生與特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以盈利為主要目標(biāo)。在宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國家為達(dá)到一定的目的，必然要對經(jīng)濟(jì)總量進(jìn)行控制。企業(yè)為了生存和發(fā)展，必然受到國家宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化不斷調(diào)整自己的經(jīng)營模式。同時，國家的種種行政手段和經(jīng)濟(jì)制裁，也對企業(yè)的財務(wù)管理模式產(chǎn)生了重要影響。當(dāng)前，在激烈的市場競爭環(huán)境下，來自其他企業(yè)的各方面競爭也對企業(yè)的生存和發(fā)展造成了威脅。市場競爭條件下，不同的行業(yè)，競爭的激烈程度不同，有的激烈有的舒緩；同行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度也會隨著外部環(huán)境的變化發(fā)生改變。為了在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得生存，企業(yè)不惜集中一切資源應(yīng)對各種困難和挑戰(zhàn)，不允許因任何資源的分散而引起浪費(fèi)。面對激烈的市場競爭環(huán)境，集權(quán)型的財務(wù)管理體制模式就會發(fā)揮一定的作用，并被母子公司啟用。當(dāng)企業(yè)面臨比較小的外部競爭環(huán)境時，應(yīng)從資源利用情況和整體的經(jīng)濟(jì)效益考慮，結(jié)合自身的實(shí)際情況，以實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化為前提，選擇不同的財務(wù)管理體制模式。因此，母子公司在進(jìn)行財務(wù)管理模式體制的選擇時，應(yīng)充分考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)和外部市場環(huán)境。
(二)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略指的是一個企業(yè)中影響全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要發(fā)展策略和規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是其行動的綱領(lǐng)，規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和措施。發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)者企業(yè)的一切經(jīng)營活動、管理模式和制度，所有這些都圍繞著發(fā)展戰(zhàn)略展開。母子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)單一，便于事項(xiàng)集中管理的企業(yè)，或者如需要嚴(yán)格控制的高科技產(chǎn)業(yè)、具有經(jīng)營高風(fēng)險的金融業(yè)等，傾向于選擇集權(quán)型模式的財務(wù)管理制度；而經(jīng)營品種多、涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、難以集中管理的行業(yè)，則根據(jù)需要選取分權(quán)型或者偏向于分權(quán)的融合型模式。母子公司在進(jìn)行財務(wù)管理時，應(yīng)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇相應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。有關(guān)調(diào)查顯示，我國一元化發(fā)展戰(zhàn)略的母子公司中，有2/3左右選擇集權(quán)型財務(wù)管理體制模式這種模式的選擇在很大程度上受到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的影響。
(三)企業(yè)的資源和規(guī)模
任何企業(yè)在經(jīng)營中都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)達(dá)不到一定的規(guī)模，經(jīng)濟(jì)總量過小，就難以分?jǐn)偣潭ǔ杀静⑿纬墒袌龈偁帉?shí)力，這時應(yīng)該向規(guī)?；l(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而當(dāng)企業(yè)的發(fā)展超過一定的規(guī)模時，可能會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，這時就需要進(jìn)行合理的權(quán)力分配，形成多個具有規(guī)模的分立企業(yè)。企業(yè)分立的關(guān)鍵是要進(jìn)行財權(quán)分立，為適應(yīng)分立的要求，企業(yè)應(yīng)全面考慮并選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理體制模式。集權(quán)型的財務(wù)管理體制模式很難達(dá)到企業(yè)分立的要求。由此看來，企業(yè)規(guī)模也是母子公司選擇財務(wù)管理模式的重要依據(jù)。
此外，企業(yè)擁有資源的多少也會對母子公司企業(yè)財務(wù)管理體制模式的選擇產(chǎn)生一定影響。如采用分權(quán)型企業(yè)管理模式，是為了提高資源的利用率而采用的財務(wù)管理體制模式，必須以企業(yè)擁有較多資源為前提。缺少足夠的資源，企業(yè)財務(wù)管理就失去了存在的基本條件。當(dāng)企業(yè)擁有的資源較少時，由于存在較高的交易成本，采用分權(quán)管理就失去了經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)企業(yè)擁有的資源超過母公司可有效管理的能力時，集權(quán)型的企業(yè)財務(wù)管理體制模式很難應(yīng)付企業(yè)資源的有效利用，只能采用分權(quán)式。小型母子公司的企業(yè)，由于其母公司缺乏優(yōu)秀的財務(wù)專家和充足的資金來源，適合采用分權(quán)式管理。而大型集團(tuán)雖擁有實(shí)行集權(quán)管理的能力，但因?yàn)橥哂卸嘣?jīng)營的特點(diǎn)，經(jīng)營的品種和涉及的業(yè)務(wù)較廣，且處在較為復(fù)雜的環(huán)境中，又需要實(shí)行分權(quán)管理，因此多采用集權(quán)與分權(quán)融合的模式。所以，在進(jìn)行財務(wù)管理模式的選擇時，母子公司企業(yè)應(yīng)考慮到企業(yè)擁有的資源多少。
(四)企業(yè)的財務(wù)管理水平
企業(yè)財務(wù)管理水平的高低在一定程度上也影響了母子公司財務(wù)管理體制模式的選擇。一般情況下，母子公司企業(yè)中的母公司都比子公司的管理水平高，比較適合采用集權(quán)型財務(wù)管理模式。而采用分權(quán)型財務(wù)管理模式時，若子公司的財務(wù)管理水平較低，頻繁的出現(xiàn)決策失誤，而母公司未能及時發(fā)現(xiàn)問題，就會造成企業(yè)的資源利用率下降，增加子公司的財務(wù)風(fēng)險，甚至可能造成母公司的巨大經(jīng)濟(jì)損失。因此，應(yīng)充分考慮母子公司的財務(wù)管理水平，選擇適合于企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理體制模式，降低母子公司企業(yè)的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。
三、結(jié)束語
母子公司企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理體制模式選擇時，受到多種因素的影響。應(yīng)從財務(wù)管理的角度促進(jìn)企業(yè)發(fā)展并提高企業(yè)的市場競爭力出發(fā)，綜合考慮母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)規(guī)模等因素。對于企業(yè)規(guī)模較大、擁有的資源較多、且外部競爭環(huán)境緩和、擁有較高財務(wù)管理水平的企業(yè)來說，選擇分權(quán)型的財務(wù)管理體制模式有助于企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理、提高資金的利用率。而規(guī)模小、擁有的資源相對較少，且市場競爭激烈、財務(wù)管理水平不高、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)單一的母子公司適合采用集權(quán)型的財務(wù)管理體制模式；或者根據(jù)企業(yè)實(shí)際，以提高企業(yè)競爭力和促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，選擇集權(quán)、分權(quán)結(jié)合的融合型財務(wù)管理體制模式。在確定財務(wù)管理體制模式之后，母子公司還需要對不同的財務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行合理的財權(quán)配置，根據(jù)財權(quán)項(xiàng)目的重要性不同分別進(jìn)行處理，并利用二者的有效結(jié)合實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)，促進(jìn)母子公司企業(yè)的良性發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
