企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要參與者，它以其強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)和規(guī)模實(shí)力成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，其經(jīng)營(yíng)效益直接影響國(guó)民生產(chǎn)總值。作為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理做得好壞與否，決定著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，影響著企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力，而財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的上層建筑，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展起著指導(dǎo)作用，其體制是否健全與科學(xué)成為確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控較高效率與水平的關(guān)鍵因素，因此是企業(yè)集團(tuán)不容忽視的問(wèn)題。
一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題分析
企業(yè)集團(tuán)雖然克服了單一、小型企業(yè)資金、人力、技術(shù)等方面的缺點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)效率更高，但同時(shí)也由于規(guī)模的增大、組織的復(fù)雜、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展等使得內(nèi)部管理出現(xiàn)多方面關(guān)系的協(xié)調(diào)問(wèn)題，影響財(cái)務(wù)管理的有效開(kāi)展。
(一)集團(tuán)管理架構(gòu)缺乏堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部連接紐帶
企業(yè)集團(tuán)是由幾個(gè)公司主要以資本為紐帶建立起來(lái)的公司集合體，我國(guó)較早的企業(yè)集團(tuán)一般是在政府行政干預(yù)下，以國(guó)有企業(yè)及行政事業(yè)單位為主組建的，發(fā)展到現(xiàn)在，企業(yè)之間通過(guò)購(gòu)并、重組等方式不斷擴(kuò)展規(guī)模，使企業(yè)集團(tuán)日益成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要參與者。但是不管哪種形式組建的集團(tuán)企業(yè)，明晰的產(chǎn)權(quán)是其組織與管理的基礎(chǔ)，而實(shí)際上，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清一直是我國(guó)很多類型企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的詬病，長(zhǎng)期以來(lái)未能有效根除，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)主體界限也很難劃分清楚，內(nèi)部財(cái)務(wù)連接紐帶極為脆弱，從而嚴(yán)重影響集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)分配及管理工作的開(kāi)展。
(二)財(cái)務(wù)管理模式不順暢
首先，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系構(gòu)建上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織體系由兩個(gè)大層次構(gòu)成：一是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)統(tǒng)籌管理的集團(tuán)總部財(cái)會(huì)部門，二是負(fù)責(zé)具體財(cái)務(wù)工作的各集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)會(huì)部門，兩者之間通過(guò)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)經(jīng)理連接起來(lái)。集團(tuán)在這方面的問(wèn)題一是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)權(quán)利的分配不合理，難以達(dá)到權(quán)利集中與分散的最佳結(jié)合，要么過(guò)于集權(quán)，導(dǎo)致下屬公司財(cái)務(wù)自主性低，凡事要向總部回報(bào)申請(qǐng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而失去最佳機(jī)會(huì)，同時(shí)也使其形成對(duì)集團(tuán)總部的依賴性，責(zé)任歸屬感不強(qiáng)，不利于財(cái)務(wù)管理積極性的提高；二是財(cái)務(wù)經(jīng)理委派的執(zhí)行也存在不科學(xué)的地方，有些集團(tuán)雖然將其人事關(guān)系和工資給付權(quán)留在總部，但其所屬公司又具有對(duì)其進(jìn)行嘉獎(jiǎng)等權(quán)利，因而使其難以保持與任職公司的獨(dú)立，本應(yīng)發(fā)揮的監(jiān)督職能可能發(fā)揮不出來(lái)。其次是財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的構(gòu)建方面，內(nèi)外監(jiān)督俱全的系統(tǒng)才是最有效的，而集團(tuán)一方面外部監(jiān)督并未形成科學(xué)的體系，較多的是隨意的披露，另一方面，內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)也存在漏洞，內(nèi)部監(jiān)管部門
的隸屬關(guān)系不明確，使其無(wú)法擺脫管理干預(yù)，獨(dú)立性差，而下屬公司內(nèi)部自我監(jiān)督體系更是匱乏，因而存在監(jiān)督管理的斷層。
(三)分層管理與整體調(diào)配的平衡性差
層級(jí)較多是企業(yè)集團(tuán)最顯著的特征，因此把握好上下之間工作的協(xié)調(diào)性至關(guān)重要。而實(shí)際中，首先，下屬集團(tuán)公司的管理目標(biāo)總是與集團(tuán)管理目標(biāo)總是難以消除偏差，要么是集團(tuán)未對(duì)總體管理目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分配，使各公司把握不了集團(tuán)策略目標(biāo)，要么各公司利己主義太強(qiáng)，不是以集團(tuán)整體利益為中心，而將集團(tuán)下分的財(cái)務(wù)目標(biāo)擱置一旁，形成逆向選擇，損害集團(tuán)的利益。其次，經(jīng)營(yíng)管理中資源的調(diào)配能力不高，財(cái)務(wù)資源中最重要的便是資金，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的巨大就決定了其資金的分布廣泛性，因而加強(qiáng)集約性的管理是必要的，但也應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分公司之間的相互聯(lián)系比較少，集團(tuán)也著重于總分之間的資金關(guān)系管理，而各公司發(fā)展的速度不同使得其內(nèi)部資金流存也不同，資金結(jié)余的公司找不到好的機(jī)會(huì)，資金短缺的公司則因無(wú)法及時(shí)補(bǔ)給而喪失機(jī)會(huì)，或采取外部借款方式增加了債務(wù)成本，由此集團(tuán)因未有效進(jìn)行資金調(diào)劑而形成較大的資金成本，形成資金沉淀與資金短缺的矛盾。
(四)財(cái)務(wù)管控機(jī)制效率較低
一是集團(tuán)內(nèi)部控制效率比較低。首先，內(nèi)部控制制度建設(shè)滯后，限制了集團(tuán)內(nèi)部控制工作的全面開(kāi)展。二是基于之前提到的集團(tuán)監(jiān)管組織體系上的不足，嚴(yán)重影響內(nèi)部控制活動(dòng)的執(zhí)行效率。第三，內(nèi)部控制人員素質(zhì)的良莠不齊也導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)一些內(nèi)部控制制度不被執(zhí)行，必要的控制程序不被遵守。二是集團(tuán)獎(jiǎng)懲機(jī)制效果不佳。一方面，獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施缺乏完善的考評(píng)體系的支持，有些集團(tuán)財(cái)務(wù)考評(píng)不夠重視，將其與業(yè)務(wù)考評(píng)混雜在一起而缺少被重視的地位，而且考評(píng)的周期比較長(zhǎng)，不定期的抽查較少，因而導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不能全面反映管理工作的全過(guò)程，可能存在不公正影響員工積極性。另一方面，獎(jiǎng)懲措施的執(zhí)行不規(guī)范也是很多公司存在的問(wèn)題，管理人員與財(cái)會(huì)人員串通包庇而置懲罰措施于不顧，管理層過(guò)多的享有利益分配的機(jī)會(huì)也使企業(yè)激勵(lì)制度起不到絲毫的促進(jìn)作用。三是集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率不高。體現(xiàn)為缺乏較高的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范體系構(gòu)建不全，造成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力弱、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警不及時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制與補(bǔ)償機(jī)制不健全也使集團(tuán)暴露于較大的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中。
二、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的幾點(diǎn)建議
(一)處理好集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)管理紐帶
對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，只有明晰集團(tuán)權(quán)利主體之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系才能確立各權(quán)利主體的責(zé)任，也才能確定管理工作開(kāi)展中的權(quán)限。企業(yè)集團(tuán)要梳理好內(nèi)部公司之間的關(guān)系，保證與集團(tuán)總部緊密程度較高的公司確實(shí)受其實(shí)際控制，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)的管理，同時(shí)對(duì)其不具有實(shí)際產(chǎn)權(quán)控制權(quán)利的下屬公司也采取租賃等形式實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而是集團(tuán)全部公司都能集中在總部周圍，形成堅(jiān)實(shí)的管理組織架構(gòu)，夯實(shí)管理的紐帶根基。
(二)改進(jìn)財(cái)務(wù)組
織結(jié)構(gòu)與人員配置，明確責(zé)任權(quán)利
財(cái)務(wù)管理組織機(jī)制的建設(shè)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)管理工作的進(jìn)行至關(guān)重要，一方面，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組織體系的建設(shè)。首先，科學(xué)的設(shè)置財(cái)務(wù)管理層級(jí)，保證財(cái)務(wù)權(quán)利與責(zé)任的有效分配。企業(yè)集團(tuán)既要堅(jiān)持集權(quán)化的管理，加強(qiáng)總部對(duì)各分公司重大財(cái)務(wù)事宜的決策與審批權(quán)利，同時(shí)也要注重分權(quán)化的輔助，將零星的、分散的事項(xiàng)交由各公司自行決策，防止集權(quán)過(guò)于僵化導(dǎo)致的決策損失，以各公司自主性的提高促進(jìn)集團(tuán)整體靈活運(yùn)作的能力。其次，要強(qiáng)化下屬公司與集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)聯(lián)系機(jī)制，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)委派制是比較可行的方式，但關(guān)鍵在于保障被委派者對(duì)集團(tuán)的直接負(fù)責(zé)制，因此集團(tuán)必須將其人事管理及工資薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等利益關(guān)系全由總部掌握，避免其受所在公司利益影響，同時(shí)也要強(qiáng)化崗位輪換，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的重分配。另一方面，要完善財(cái)務(wù)監(jiān)督組織體系的架構(gòu)。集團(tuán)要以完善公司治理為目標(biāo)，保障內(nèi)部監(jiān)管部門的獨(dú)立權(quán)威，強(qiáng)調(diào)其對(duì)監(jiān)事會(huì)的負(fù)責(zé)，減少管理層的干預(yù)，以便于其開(kāi)展監(jiān)管工作的自主性。同時(shí)也要重視各公司自我監(jiān)管能力的提高，督促其對(duì)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行查缺補(bǔ)漏，建立總部監(jiān)管與下級(jí)公司監(jiān)管密切聯(lián)系的系統(tǒng)，促進(jìn)及時(shí)溝通與信息傳遞，增強(qiáng)實(shí)時(shí)防控能力。
(三)確立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，做好管理協(xié)調(diào)
企業(yè)集團(tuán)首先應(yīng)當(dāng)明確整體財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解，向下屬公司財(cái)務(wù)管理部門全面的傳達(dá)，同時(shí)要建立目標(biāo)調(diào)控機(jī)制，使各公司可以將其分解目標(biāo)與本公司實(shí)際不符的地方反映出來(lái)，由總部對(duì)其分目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而提高財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的可行性，使其執(zhí)行更加順暢。其次，要強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的檢查制度，分階段對(duì)各公司財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行抽查，以促進(jìn)其真正按照集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)策略思路開(kāi)展工作。第三，建立財(cái)務(wù)集中調(diào)配系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為依托，將各公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作信息進(jìn)行集中的反映，建立集團(tuán)資金調(diào)配中心，專門負(fù)責(zé)監(jiān)控各公司資金結(jié)余情況，及時(shí)補(bǔ)配資金余缺，加強(qiáng)總部的協(xié)調(diào)處理，同時(shí)與各公司建立信息傳輸渠道，使公司之間可以自行進(jìn)行資金的協(xié)調(diào)，促進(jìn)資金高效率的流動(dòng)。
(四)以考核評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以有效獎(jiǎng)懲為方式，加強(qiáng)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理
一是健全內(nèi)部控制體系建設(shè)，要以不斷充實(shí)內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)，合理配置內(nèi)控人員，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，提高內(nèi)控執(zhí)行的準(zhǔn)確性。二是完善考核評(píng)價(jià)體系，要以事中的定期或不定期檢查為基本方式，加大日?？荚u(píng)力度，更要嚴(yán)格進(jìn)行期末的管控效率評(píng)價(jià)，并聯(lián)系日常檢查考評(píng)結(jié)果，確立綜合的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行公正的公示，提高考評(píng)的可靠性。第三，獎(jiǎng)懲制度要更多的引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)發(fā)現(xiàn)的舞弊行為嚴(yán)加懲處，提高其警示性，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)要一視同仁，管理層不得占有特權(quán)，而更注重對(duì)基層員工的獎(jiǎng)勵(lì)。最后，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，要在集團(tuán)上下層都建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，總部加強(qiáng)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)防控，各下屬公司也要形成自主風(fēng)險(xiǎn)防控體系，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)警示指標(biāo)及控制措施，以有效應(yīng)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的威脅，保持集團(tuán)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性。
