對標管理也可稱為標桿管理，是指企業(yè)通過與行業(yè)內或者其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)比較，取其精華去其糟粕，借鑒該企業(yè)的成功經驗和理念等，不斷改進自身的不足，以優(yōu)秀企業(yè)為標桿，努力創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)有將近90%都運用了對標管理理論。目前我國煤炭企業(yè)在各個方面存在的問題都較多，通過運行對標管理，向業(yè)內或者業(yè)外企業(yè)學習優(yōu)秀的管理經驗和理念，尋找差距所在，使得經營管理水平和業(yè)績不斷提升。
一、煤炭企業(yè)實施對標管理的意義
(一)加強企業(yè)的成本管理
目前的煤炭企業(yè)的成本管理多以事后統(tǒng)計、控制為主，企業(yè)實行對標管理需要以本企業(yè)或者其他企業(yè)的歷史最優(yōu)值為標準，而這也是成本預算、成本控制以及成本分析的基準。不管企業(yè)實施內部對標還是外部對標，都需要對本企業(yè)的成本定額、消耗等方面做詳細的對比分析，將其與標桿值進行比較，認識到自身的不足發(fā)現(xiàn)問題并提出改良建議，不斷加強對企業(yè)成本的控制。
(二)增強企業(yè)的危機意識
煤炭企業(yè)生產的原煤需要供應給多種企業(yè)，包括電力、供暖、煉化以及提純等等，可以說我們國家的各個方面都需要煤炭，煤炭企業(yè)支撐著我國的經濟，是我國現(xiàn)在乃至今后十幾年發(fā)展的動力。也正因為煤炭企業(yè)的重要位置，所以導致大部分煤炭企業(yè)都沒有危機意識，有著強烈的優(yōu)越感。而煤炭企業(yè)實施對標管理，可以讓其清楚的看到與國內外先進企業(yè)的差距，找到可改進和提高的方面和目標，制定出符合企業(yè)發(fā)展的有效策略。
(三)提升企業(yè)管理水平
對標管理融合了目標管理、定額管理、全面預算以及平衡計分卡等多種現(xiàn)代管理知識，可以有效的幫助企業(yè)完善現(xiàn)有的管理體制，適應日益激化的競爭環(huán)境?，F(xiàn)在的煤礦企業(yè)大多還存在管理體制老舊的現(xiàn)象，引進對標管理可以使得企業(yè)和現(xiàn)代管理模式相融合，向具有優(yōu)秀管理體制的企業(yè)學習。煤炭企業(yè)通過與優(yōu)秀企業(yè)的比較，建立標桿為企業(yè)的生產經營活動設置標桿值即企業(yè)希望達到的水平，找到與優(yōu)秀企業(yè)的差距，分析原因，進而改變管理觀念、管理模式，提升企業(yè)的管理水平。
二、煤炭企業(yè)實施對標管理的困難
煤炭企業(yè)實施對標管理是不斷實踐和完善的過程，其中并不是一帆風順、立竿見影的，實施對標管理主要面臨以下幾個方面的困難。
(一)標桿值的確定
由于煤炭企業(yè)受客觀條件影響太大，所以標桿值的選取很有難度。企業(yè)根據(jù)選取的指標和收集、整理的數(shù)據(jù)等確定標桿值的大小。舉例來說，企業(yè)可以選取的銷售收入利潤率、萬元產值綜合能耗、總資產周轉率以及采掘機械化水平等指標
，根據(jù)標桿企業(yè)這些指標數(shù)據(jù)，從而確定企業(yè)這些指標的標桿值。但是煤炭企業(yè)指標的標桿值確定受到很多因素的影響：其一，標桿企業(yè)數(shù)據(jù)的收集，標桿企業(yè)確定后，若想收集到該企業(yè)的相關數(shù)據(jù)存在很大難度。因為一般企業(yè)不會提供這些敏感的數(shù)據(jù)，這些可能涉及到標桿企業(yè)的商業(yè)秘密，若企業(yè)用不正當手段得到數(shù)據(jù)在道德和法律上都是不允許的，對標管理的目的是提高本企業(yè)的經營管理水平但是這必須是建立在不損害標桿企業(yè)利益的基礎上。因此，企業(yè)獲取數(shù)據(jù)的手段一般就是網(wǎng)絡、圖書館和咨詢等方式，獲得的數(shù)據(jù)很有限給對標工作帶來了一定的難度；其二，地質條件，煤炭是自然資源不是加工生產得到的，并且是經過長時間的地質作用而形成。煤炭的質量（發(fā)熱量、含硫量等）是由地質沉積和變質決定，而不是企業(yè)開采、加工所能決定的，不同的煤炭會有不同的價格。而且由于地質條件不同，煤炭的深度、煤層厚薄和發(fā)生事故的概率都不同，企業(yè)開采所需要用的機器和難易程度都不同，所付出的成本也不一樣；其三，地理位置，煤炭所處的地理位置也不是企業(yè)所可以選擇的，如果在西部偏遠地區(qū)，其運輸成本自然會比東部大很多，直接影響到企業(yè)的收入、成本等方面；其四，人員配備方面。生產規(guī)模相同的煤炭企業(yè)因開采方式、地質條件、機械化程度等原因，人員配備情況也各有不同，致使人工成本有一定差距，直接影響噸煤成本高低；其五，煤炭產能。產能是在可持續(xù)發(fā)展的前提下企業(yè)最大限度的開采能力，產能受到地質條件、開采技術等一系列因素的影響，產能不同企業(yè)的收入、利潤等自然不同。以上影響標桿值的因素基本上對企業(yè)所有指標都會產生影響，由于這些因素的影響使得標桿值很難準確的提出。如果只是一味的以標桿企業(yè)的值為準是盲目而不可行，企業(yè)應該從更多方面把自身情況與標桿企業(yè)作比較，得出切實可行的標桿值。
(二)對標管理的落實與考核
對標管理的過程實質上就是將企業(yè)未來發(fā)展的理念和動力傳達給每一個員工，通過實行對標管理使得企業(yè)管理水平和業(yè)績都有明顯提升。但是在煤炭企業(yè)很少有員工甚至是管理者重視對標管理，也并沒有制定考核機制，使得對標管理還流于形式無法發(fā)揮其真正的作用。對標管理的實施情況很大程度上取決于員工的落實情況，所以必須讓員工了解和接受對標管理，并且需要建立考核機制來檢驗和評價對標管理的實施效果，使對標管理不斷完善。
三、對標管理在煤炭企業(yè)的實施
總體來說，對標管理的實施主要分為這幾個步驟：一是“對標對什么”，即標桿的選取問題；二是“對標對到什么程度”，即標桿值的選取問題；三是“對標工作由誰負責”，即各級指標負責人的選取問題；四是“對標工作由誰監(jiān)督”，即建立對標工作的監(jiān)督體系。這是對標管理實施的大體方面，具體來講還有很多細節(jié)需要企業(yè)思考。
(一)建立組織機構
在實施對標管理之前應該先做好充足的準備工作，建立對標管理的專門機構是必不可少的。對標管理
涉及到了煤炭企業(yè)的各個職能部門和幾乎所有的工作，所以對標管理機構需要從各個職能部門抽調人手。他們主要負責制定對標管理的實施辦法、確定指標和標桿值、協(xié)調對標管理中出現(xiàn)的問題、監(jiān)督對標管理的執(zhí)行以及最后做出分析報告的工作。
(二)對標管理的方法選取
對標管理方法分為內部對標和外部對標，外部對標又分為競爭性對標、行業(yè)或功能對標以及與不相關公司在某個方面對標。兩種方法的操作程序基本一致，只是標桿選取的對象不同，內部對標是針對企業(yè)內部各個部門，外部對標是針對競爭企業(yè)、行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)或者行業(yè)外企業(yè)等。兩者各有各的優(yōu)勢，煤炭企業(yè)根據(jù)自身的情況選取，本文建議采用外部對標更有進步的空間。
(三)選取指標
煤炭企業(yè)選取的指標應該以企業(yè)的核心工作、重點工作為重心，構建可以反映企業(yè)整體真實狀況的指標體系。企業(yè)選取的指標應該包括安全指標、經濟技術指標、管理指標、績效指標以及綜合能力指標等。
(四)確定標桿值
企業(yè)層面的標桿值即一級指標的標桿值一般是由上級部門或者企業(yè)根據(jù)自身的情況而選擇的。一級指標分解后的二級和三級指標等不能沿用一級指標的標桿值，需要根據(jù)該級指標的范圍、特點等來選取。標桿值的選取一般是該指標的設計值、歷史最佳值、工作計劃目標和經濟最好值等。正如我們之前所描述的，煤炭企業(yè)受到地質條件、地理位置、產能和人員等的影響，標桿值很難確定，企業(yè)需要結合各個方面得到切實可行的標桿值。例如說，企業(yè)選取外部指標的方法，而選擇的標桿企業(yè)為神華集團，眾所周知神華集團是集煤炭、電力、熱能等于一身，所以需要選擇神華集團下的煤炭業(yè)務的分公司，找尋與煤炭企業(yè)的地質條件、地理位置等都相近的子公司，分析該公司歷年的數(shù)據(jù)并結合企業(yè)本身的具體情況確定標桿值。切實可行的標桿值，對企業(yè)來說不僅僅是一個目標，而且也是企業(yè)工作成果的衡量標尺。
(五)對比分析
企業(yè)根據(jù)上級下達的指標和標桿值，與本企業(yè)的經營管理現(xiàn)狀作對比，分析與標桿企業(yè)的差距，尋找原因并且學習優(yōu)秀企業(yè)的方法和經驗。最后提出適合企業(yè)本身的改革措施和計劃，不斷提升對標管理的效果，以達到或者超過標桿單位為目標。
(六)優(yōu)化對標管理
對標管理是一種持續(xù)的過程，需要企業(yè)的不斷完善才能發(fā)揮其最大的作用。結合對標結果和分析結果，為所選取的對標管理方法、指標以及標桿值等提出改進措施。如果指標設置不符合企業(yè)情況，則應該修改或者剔除；如果某指標的標桿值不合理，則應該分析外部和內部原因重新設定標桿值；如果發(fā)現(xiàn)由于客觀原因無法改進的方面，則應該由對標管理機構交由企業(yè)負責人。
四、結束語
煤炭企業(yè)實施對標管理無疑會為企業(yè)帶來諸多的益處，但是需要注意的是對標管理的理念是學習先進企業(yè)的成功經驗，這并不意味著企業(yè)可以一味的效仿而無半點創(chuàng)新，這樣的對標管理是完全無意義的。
