電力行業(yè)要深化電力體制改革，實(shí)現(xiàn)“上大壓小、節(jié)能減排”的目標(biāo)任務(wù)，要做好電力工業(yè)節(jié)能減排的核心是關(guān)停小火電，而關(guān)停小火電的切入點(diǎn)是上大壓小。處在十字路口的小火電企業(yè)，該何去何從？本文通過對轉(zhuǎn)型期小火電企業(yè)財務(wù)管理的特點(diǎn)及現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出解決問題的策略，從而為小火電企業(yè)順利渡過轉(zhuǎn)型期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供有益探索。
一、小火電企業(yè)轉(zhuǎn)型期的財務(wù)管理概述
小火電企業(yè)轉(zhuǎn)型期，顧名思義，就是小火電企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的過渡時期。按照國家“上大壓小、節(jié)能減排”政策，許多小火電企業(yè)實(shí)施了關(guān)停，在老機(jī)組關(guān)停、新的電力能源項(xiàng)目尚在開發(fā)建設(shè)這一特殊轉(zhuǎn)型過渡時期，由于電量收入的不斷減少，資金周轉(zhuǎn)的壓力也越來越大。要維持轉(zhuǎn)型期小火電企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)充分認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，通過不斷完善內(nèi)部控制制度，挖潛降耗，從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型期小火電企業(yè)價值最大化目標(biāo)。
(一)小火電企業(yè)轉(zhuǎn)型期財務(wù)管理的基本特征
財務(wù)管理區(qū)別于生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、營銷管理、人事管理，主要特點(diǎn)為：
?。?）涉及面廣
財務(wù)管理對象是小火電企業(yè)資金，很難想象一個小火電企業(yè)的哪個部門不和資金有關(guān)。因此，財務(wù)管理工作滲透到小火電企業(yè)的每一個部門、每一項(xiàng)活動中，涉及小火電企業(yè)的方方面面，財務(wù)部門通過資金和小火電企業(yè)的各個環(huán)節(jié)建立聯(lián)系，通過資金的管理對各個部門的活動加以約束。
?。?）綜合程度強(qiáng)
財務(wù)管理是利用價值手段管理小火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，將小火電企業(yè)的生產(chǎn)過程、經(jīng)營成果轉(zhuǎn)化成價值形態(tài)，因此需要用一種高度綜合的手段進(jìn)行管理。
?。?）靈敏度高
小火電企業(yè)的一切活動都通過財務(wù)指標(biāo)反映到財務(wù)部門，財務(wù)部門通過對財務(wù)指標(biāo)的分析計算、整理、綜合，可以掌握小火電企業(yè)各部門的動態(tài)。例如，生產(chǎn)部門可能沒有發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)流程中存在問題而導(dǎo)致單位煤耗的上升，但是，財務(wù)部門可能從急增的燃煤成本中發(fā)現(xiàn)問題。
(二)小火電企業(yè)轉(zhuǎn)型期財務(wù)管理的重要性
在轉(zhuǎn)型期，隨著經(jīng)營策略的改變，小火電企業(yè)資金周轉(zhuǎn)變得越來越困難，成本核算模式也發(fā)生了很大的變化。因此，做好轉(zhuǎn)型期財務(wù)管理，具有以下幾方面重要意義：
1、健全內(nèi)部控制制度，防范財務(wù)風(fēng)險。
2、加快電費(fèi)資金的收回，做好儲煤準(zhǔn)備，維持小火電企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
3、加強(qiáng)材料物資管理，不積壓存貨，減少流動資金的占用。
4、加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，徹底清理不良資產(chǎn)，盤活固定資產(chǎn)。
5、加快財務(wù)信息化進(jìn)程，提高財務(wù)風(fēng)險意識。
二、當(dāng)前小火電企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀及分析
長期以來，我國電力小火電企業(yè)處于壟斷地位，財務(wù)管理意識較淡薄。隨著煤炭市場化進(jìn)程的加快，小火電企業(yè)受煤價高、煤耗高的雙重影響，再加上轉(zhuǎn)型期發(fā)電量的減少，燃煤成本居高不下，幾乎占到了整個成本的80%左右，虧損嚴(yán)重。成本指標(biāo)也僅僅是建立在增量預(yù)算的基礎(chǔ)之上，對事前，事中控制參與度不夠，缺乏與同行業(yè)先進(jìn)水平的比較分析。歸納起來，當(dāng)前小火電企業(yè)財務(wù)管理主要存在以下不足：
(一)內(nèi)部控制制度不健全
從目前的現(xiàn)狀看，小火電企業(yè)財務(wù)管理仍屬于粗放型，缺乏現(xiàn)代小火電企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)部控制制度不完善。不少小火電企業(yè)仍然沒有采取當(dāng)今主流的一些科學(xué)管理方式，全面預(yù)算、全面質(zhì)量管理等方法未能有效開展。對小火電企業(yè)最重要的成本控制方面，如庫房材料管理員不嚴(yán)格按審批程序發(fā)放材料，造成浪費(fèi)現(xiàn)象屢禁不止，增大了成本費(fèi)用。還有對涉及資金收支、分配的管理部門的財務(wù)管理制度延伸不夠，未有效開展內(nèi)部審計，使資金的使用控制不到位。長期以來，對一些經(jīng)營問題未能及早發(fā)現(xiàn)和暴露，日積月累，歷史包袱沉重。
(二)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不良，債務(wù)包袱沉重
受小火電企業(yè)資金短缺及管理滯后等多方面因素影響，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)大部分處于不良狀態(tài)。一是原材料、備品備件等存貨呆滯積壓，無法變現(xiàn)。形成的主要原因：物資管理滯后，同時電力技術(shù)更新快，淘汰存貨無法利用；受電煤價格持續(xù)上漲的壓力，小火電企業(yè)對外債務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對外債權(quán)，資金周轉(zhuǎn)困難。受歷史遺留問題影響，應(yīng)收債權(quán)壞賬損失風(fēng)險大；固定資產(chǎn)折舊年限完全按照國家規(guī)定不太合理，未統(tǒng)籌考慮固定資產(chǎn)的性質(zhì)和實(shí)際使用情況，再加上技術(shù)進(jìn)步、更新?lián)Q代等原因，電力資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)使用壽命普遍低于國家規(guī)定年限，過低的管制折舊率政策，不符合小火電企業(yè)發(fā)展實(shí)際；職工薪酬不斷上升，由于小火電企業(yè)人員配備臃腫，每年因上調(diào)工資及相應(yīng)增加的各項(xiàng)保險金為小火電企業(yè)帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。
(三)財務(wù)風(fēng)險意識淡薄
小火電行業(yè)競爭日益激烈，不少小火電企業(yè)仍未轉(zhuǎn)變理念，沒有意識到市場需求已經(jīng)發(fā)生變化。小火電企業(yè)財務(wù)部門未能把自己真正投入到市場中，壓縮成本、減少不必要開支的觀念淡薄；同時，一些財務(wù)人員面對信息不對稱帶來的變化，未能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)和范圍已經(jīng)產(chǎn)生很大不確定性。
(四)財務(wù)信息化進(jìn)程緩慢
小火電企業(yè)雖然引入了財務(wù)軟件，但限于財務(wù)人員的電算化水平不高，僅僅將其作為手工賬的替代品，未能進(jìn)一步開發(fā)利用軟件的增值服務(wù)。分析原因，主要是財務(wù)人員對財務(wù)軟件的功能認(rèn)識不足，將大部分精力仍用于日常財務(wù)核算，而很少投入到財務(wù)數(shù)據(jù)的分析中，沒有為成本管理、預(yù)算管理作更多的準(zhǔn)備工作。
三、完善轉(zhuǎn)型期小火電企業(yè)財務(wù)管理的對策
由于小火電企業(yè)財務(wù)管理存在諸多的歷史問題，因此要邁出小火電企業(yè)轉(zhuǎn)型期發(fā)展后頸的不足，應(yīng)主要從以下幾方面著手加強(qiáng)財務(wù)管理：
(一)健全內(nèi)部控制制度，建立周期成本分析法，挖潛降耗
按不相容職務(wù)分離原則，細(xì)化崗位責(zé)任。要把崗位責(zé)任細(xì)化到人，使其更加明確自己的職責(zé)，提高對小火電企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的參與度，充分挖掘節(jié)能降耗的途徑。由于崗位職責(zé)的進(jìn)一步細(xì)化，增強(qiáng)了財務(wù)人員與小火電企業(yè)內(nèi)部各部門間的聯(lián)系，通過建立周期（如：5天、10天等）成本分析法，可以及時發(fā)現(xiàn)成本的異常變動，從而及時采取有效的應(yīng)對措施。由于加強(qiáng)了成本的事前、事中控制，實(shí)現(xiàn)了小火電企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的全方位、全過程控制，達(dá)到最大限度地挖潛降耗，彌補(bǔ)了事后財務(wù)分析的不足，從而為預(yù)期利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有力保證。
(二)加強(qiáng)資金管理，保持資金平衡運(yùn)轉(zhuǎn)
由于每月購進(jìn)燃煤需要大量的資金，支付集中，要保持發(fā)電所必須的儲煤量外，還要維持日常維護(hù)所需材料費(fèi)用，因此應(yīng)加快對電費(fèi)資金的收回，合理控制流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的數(shù)量及其搭配。加強(qiáng)材料物資管理，對備品配件、大宗消耗材料以及辦公、勞保用品等采購要完善物資采購管理制度，規(guī)范物資采購流程，推行物資采購招投標(biāo)和網(wǎng)上比價方式，利用現(xiàn)代物流技術(shù)，在保證供應(yīng)的前提下，大力推行代銷性質(zhì)的材料供應(yīng)，大力壓縮庫存，提高資金使用效率，降低物資采購成本。對廢舊物資進(jìn)行回收再利用，實(shí)現(xiàn)變廢為寶，節(jié)約材料成本。這樣，既可以增加資產(chǎn)的流動性，使短期資金得到有效利用，提高整體資金的利用效率，同時可以降低小火電企業(yè)的風(fēng)險。
(三)加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，使處置收益最大化
要會同技術(shù)部門、生產(chǎn)部門，盤點(diǎn)實(shí)存資產(chǎn)，按種類、經(jīng)濟(jì)使用年限進(jìn)行歸類整理，落實(shí)實(shí)際管理部門和資產(chǎn)卡片的登記、報廢管理，使賬面資產(chǎn)真實(shí)完整。在轉(zhuǎn)型期，處置資產(chǎn)會逐漸演變成固定資產(chǎn)管理的重點(diǎn)。報廢后的小火電機(jī)組無法通過整體出售繼續(xù)進(jìn)行發(fā)電，報廢后的小火電機(jī)組需通過零部件拆分，將有利用價值的部分加以利用，不能利用部分則進(jìn)行回收。因此，應(yīng)抓住國家政策性補(bǔ)貼的有利時機(jī)，嚴(yán)格按要求履行報廢手續(xù)，力爭使資產(chǎn)處置收益最大化。
(四)改變資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險
由于火電廠初期投資大，存在大量長期借款，使每年利息費(fèi)用有增無減，財務(wù)風(fēng)險高。隨著近年來利息率的多次調(diào)整，應(yīng)抓住政策變化的有利契機(jī)，依靠電力公司良好的信譽(yù)，爭取銀行短期貸款資金進(jìn)行置換，從而降低貸款利息率，降低到期償債風(fēng)險。另外，對銀行賬戶上不急用的流動資金，也可投資一些銀行理財產(chǎn)品，如一天、七天通知存款等，提高銀行存款利息，從總額上降低財務(wù)費(fèi)用。
(五)合理制定發(fā)電方案，使目標(biāo)利潤最大化
轉(zhuǎn)型期小火電并不是不發(fā)電，而是根據(jù)電力供應(yīng)區(qū)域的形勢逐步由多到少直至不發(fā)。按成本與發(fā)電量的關(guān)系，把成本分為固定成本和變動成本兩大類，通過制定不同的發(fā)電方案對成本進(jìn)行全面預(yù)算，堅(jiān)持“所有經(jīng)濟(jì)活動都必須納入預(yù)算，所有預(yù)算收支都必須延伸到項(xiàng)目，所有預(yù)算項(xiàng)目都必須細(xì)化到月度”的原則，以效率和效益配置生產(chǎn)要素，燃煤機(jī)組按照發(fā)電煤耗，由低到高依次安排發(fā)電，低煤耗的機(jī)組優(yōu)先上網(wǎng)，合理分配有限資源，優(yōu)先選擇使目標(biāo)利潤最大化的方案。
四、結(jié)束語
綜上所述，做好小火電企業(yè)轉(zhuǎn)型期財務(wù)管理是平穩(wěn)過渡的有力保證。通過對轉(zhuǎn)型期小火電企業(yè)面臨的財務(wù)管理現(xiàn)狀與對策分析，小火電企業(yè)應(yīng)抓住當(dāng)前深化電力體制改革的有利契機(jī)，做好新電源項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)工作，使小火電企業(yè)能在電力體制改革中圓滿完成其歷史使命，為成功轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)自身最大的價值。
