如何做好績效管理一直是人力資源部門探索研究的課題，蘭州化工研究中心（以下簡稱中心）為了加強對員工業(yè)績、行為、能力的全面管理，實現(xiàn)本單位的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，以最大限度地激發(fā)隊伍潛能，創(chuàng)新現(xiàn)有的管理制度為目標，積極探索、建立和實施了平衡計分卡績效管理體系，進一步提升了單位精細化管理水平。
一、研究內(nèi)容與目標
員工績效研究內(nèi)容是基于組織績效管理的前提下確定的。中心組織績效目標明確后，層層分解到每位員工，并進行實施。
（一）研究內(nèi)容
1.研究建立和完善員工績效考評管理體系。
2.探索制定員工績效計劃、績效指導、績效評估、結(jié)果運用方面的內(nèi)容。通過員工績效管理，促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求。
3.探討員工績效評估后的溝通、交流和面談技巧。
4.研究將績效指標的考核更具操作性。
（二）研究目標
1.準確設(shè)定各類人員的關(guān)鍵業(yè)績指標，確定事件庫和能力考核指標。
2.掌握應用溝通方式和面談技巧，養(yǎng)成日常工作中的職業(yè)習慣。
3.分析和探討考核中遇到的問題，盡量用公平公正的標準去衡量員工的工作，調(diào)動其工作積極性。
4.掌握員工績效管理中的績效計劃、績效實施、績效考核、反饋改進等每一個運行環(huán)節(jié)。
5.建立客觀的績效評估系統(tǒng)和績效導向的獎酬分配制度。
6.建立完善的員工申訴機制和有效的監(jiān)督機制。
7.達到促進中心與員工共同提高與發(fā)展的目標和提升中心整體業(yè)績和員工個人績效水平。
二、績效管理實踐
（一）員工績效考核指標體系是基于中心平衡計分卡戰(zhàn)略目標的分解，由關(guān)鍵業(yè)績（KPI）、工作態(tài)度和事件考核三個方面組成，主要側(cè)重于關(guān)鍵業(yè)績（KPI）的考核
1.關(guān)鍵業(yè)績（簡稱“KPI”）考核。以中心分解到各單位的具體業(yè)績指標為前提，以各自崗位職責規(guī)范為依據(jù)，衡量各崗位員工工作職責中關(guān)鍵部分、具體任務、工作質(zhì)量完成情況以及工作量飽滿程度。
2.工作態(tài)度考核。衡量工作責任心、工作主動性、協(xié)作配合、服務意識等。
3.事件考核。衡量各崗位員工例行考核表所不能涵蓋到的考核內(nèi)容是否符合標準要求。如安全質(zhì)量事故、組織紀律、出勤情況、違紀情況、突出的工作成果業(yè)績等，事件考核為直接加扣分項。
（二）績效指標權(quán)重分配、分數(shù)計算、等級劃分及結(jié)果運用
1.不同崗位性質(zhì)、不同管理對象，其指標組合權(quán)重有所不同。
績效考核分值按以下公式確定：
考核得分=XKPI得分×A%+X季度工作態(tài)度得分×B%+X季度事件考核加/扣分
（其中：A%、B%分別為關(guān)鍵業(yè)績指標、工作態(tài)度考核指標權(quán)重，且A%+B%=100%；X季度事件考核加/扣分最多可加至20分，扣分不限）
2.績效等級劃分。按年度績效考核結(jié)果其分數(shù)劃分為“優(yōu)秀”（90分以上）、“合格”（60~90分）、“需改進”（60分以下），三個級別。
3.結(jié)果運用。
（1）績效獎金分配。
績效獎金＝獎金基數(shù)×崗位獎金系數(shù)×崗位績效卡得分/100
根據(jù)員工年度績效等級不同，員工年終業(yè)績獎金兌現(xiàn)比例也有所不同：
（2）崗位調(diào)整。對于全年績效考核等級為“需改進”的員工，可考慮調(diào)整崗位或待崗。如果被考核者認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)向單位負責人提出工作調(diào)動申請，按相關(guān)程序辦理。
（3）員工培訓。年度績效考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的員工可優(yōu)先享受獎勵性培訓；連續(xù)兩年績效考核成績?yōu)椤靶韪倪M”的員工必須離崗參加適應性培訓。
（4）評先選模。評先選模必須在本單位年度績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工中進行評選。
三、取得的效果
1.建立了中心員工績效考核體系和完善了相應管理辦法，確定并設(shè)立了各類人員的關(guān)鍵業(yè)績指標，工作態(tài)度、事件考核指標。
2.基本實現(xiàn)了員工績效管理中的績效計劃、績效實施、績效考核、反饋改進四個運行環(huán)節(jié)的要求。
3.初步建立了以績效導向的獎酬分配制度，并搭建了員工申訴渠道。
4.達到了促進中心與員工共同提高與發(fā)展的目標和提升中心整體業(yè)績和員工個人績效水平的初步目的。
四、存在的問題
1.部分中層領(lǐng)導和員工在思想上對績效管理的認識不足。對績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解，認為實行績效管理，給他們的管理增加了難度和壓力。個別領(lǐng)導被動地開展績效管理工作，重視程度不夠，承上啟下的作用未能完全發(fā)揮。
2.溝通反饋與改進環(huán)節(jié)未受到應有的重視。有的領(lǐng)導認為反饋改進就是告訴被考核者結(jié)果，其他方面沒有必要浪費時間，為考核而考核，績效管理的重要環(huán)節(jié)缺失。
3.部分領(lǐng)導不敢堅持原則，怕得罪人。對已確定的關(guān)鍵業(yè)績指標計算辦法和扣分只停留在紙上，未按標準嚴格量化打分；定量的指標，按定性的尺度打分考核，考核沒有達到獎優(yōu)罰劣的目的。
五、措施與對策
要做好員工績效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實際狀況不斷調(diào)整和完善。
1.績效管理目標的建立要恰當，制定目標時要適合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時間的五項標準）。
2.績效管理是所有管理者的管理責任。人力資源部門只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。
3.溝通是績效管理的基石，有效溝通，形成共識，是做好績效的基礎(chǔ)。要積極引導被評價者參與績效考核的全過程，健全績效考核中的雙向溝通機制，建立全面的績效反饋通道，保障績效考核投訴機制的有效實施。
4.要有軟硬件的支撐。硬件：合理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的職位分析和職位設(shè)計、明確的責任劃分、清晰的戰(zhàn)略和員工共同認可的愿景。軟件：領(lǐng)導及管理人員對績效的關(guān)注程度、形成重視績效的氛圍、中層管理人員真正承擔起管理的角色和明確的認識。提前做好溝通和培訓非常重要。
5.要精練、準確地設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標值、工作任務考核和事件考核的量化評分標準和辦法，使其更具有可操作性。指標制定要運用“二八”原理，即：80%的結(jié)果歸功于20%的原因，應該把80%的精力專注在20%的事情上。
總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風格及企業(yè)文化進行有機結(jié)合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革，把公司建設(shè)成為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。通過績效管理，達到提升組織績效的最終目標。
