一、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”
京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫（現(xiàn)任名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)）有一次讀中國(guó)的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發(fā)。孫悟空一碰到險(xiǎn)情就拔出一把毫毛來(lái)一吹，每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時(shí)，拔出一把毫毛來(lái)一吹，然后公司每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是我稻盛和夫呢？
于是，稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一種小集體獨(dú)立核算制度――阿米巴經(jīng)營(yíng)。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系中，“單位時(shí)間核算制度”是衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。計(jì)算方法非常簡(jiǎn)單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個(gè)價(jià)格，按照這個(gè)價(jià)格和其他部門或者其他公司進(jìn)行交易。這個(gè)價(jià)格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價(jià)。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費(fèi)以外的所有費(fèi)用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，得出的數(shù)值就是單位時(shí)間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時(shí)間里所創(chuàng)造的附加價(jià)值。
二、“自主經(jīng)營(yíng)體”
海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在海爾打造了“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無(wú)數(shù)個(gè)大大小小的自主經(jīng)營(yíng)體，讓整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍保鹤屜M(fèi)者成為發(fā)號(hào)施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和流程，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。對(duì)于每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，首先要?jiǎng)澏ㄊ袌?chǎng)，還要做到三句話，“留足企業(yè)利潤(rùn)，掙足市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”。留足企業(yè)利潤(rùn)就是經(jīng)營(yíng)體必須有市場(chǎng)和客戶，并產(chǎn)生利潤(rùn)，有兩個(gè)利潤(rùn)線要達(dá)到，第一就是行業(yè)的平均利潤(rùn)線，第二是行業(yè)的標(biāo)桿利潤(rùn)線。標(biāo)桿利潤(rùn)線指的是世界標(biāo)桿，比如冰箱海爾定的標(biāo)桿就是美國(guó)惠爾浦。海爾設(shè)立了一個(gè)溫度計(jì)，零度是保本，再往上是保利線、分成線等等。
三、兩種管理模式存在的相同之處
1.最大限度發(fā)揮員工積極性。現(xiàn)在很多企業(yè)都在倡導(dǎo)全員參與式經(jīng)營(yíng)，但關(guān)鍵是員工到底是站在一個(gè)什么樣的立場(chǎng)參與的。其中最常見(jiàn)的是高層管理部門聽(tīng)取基層員工意見(jiàn)并將其反映到經(jīng)營(yíng)決策中。這種做法雖然也被認(rèn)作是一種參與式的經(jīng)營(yíng)，但實(shí)際上只是把員工當(dāng)做一種信息來(lái)源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會(huì)議。出席此類重要會(huì)議對(duì)基層員工來(lái)講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對(duì)參與到?jīng)Q策過(guò)程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來(lái)一點(diǎn)自我滿足，消除他們工作中產(chǎn)生的部分挫敗感，效果甚微。以上兩種情況都不算是真正的授權(quán)，員工并沒(méi)有真正得到充分施展才能的機(jī)會(huì)，因此很難說(shuō)是一種參與式的經(jīng)營(yíng)。但是在京瓷與海爾則完全不同，其成功的關(guān)鍵就是做到了真正的授權(quán)。
在京瓷，企業(yè)被分成許多個(gè)阿米巴小組。各阿米巴必須自己想辦法賺取正常運(yùn)行所需的費(fèi)用，根本沒(méi)有余力容納懶于思考的員工。一個(gè)十人左右的阿米巴要在殘酷的環(huán)境中生存下來(lái)必須調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，集結(jié)所有人的智慧。正因?yàn)榘⒚装鸵?guī)模小，所以員工的建議一旦被采納，其產(chǎn)生的貢獻(xiàn)程度就變得一目了然。這樣員工就必須全身心地投入，雖然辛苦，但卻很有價(jià)值。每一次改善都能通過(guò)具體的金額反映出來(lái)，因此效果也就更明顯。阿米巴經(jīng)營(yíng)激發(fā)了所有員工的自信，使他們認(rèn)為“只要努力自己也能做到”。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，每位員工都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主角，并非流于形式。
在海爾，張瑞敏認(rèn)為新的管理模式能不能成功，完全取決于是否是全員參與，主動(dòng)權(quán)是否掌握在全體員工手中。在“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式下，所有的員工都有單，只是單的大小不同而已。張瑞敏的“單”就是負(fù)責(zé)海爾在全球的競(jìng)爭(zhēng)力，而縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體的“縣長(zhǎng)”的“單”是負(fù)責(zé)該區(qū)域的所有用戶，怎么創(chuàng)造出這些用戶的需求。海爾的目標(biāo)是：讓每個(gè)人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價(jià)值，每個(gè)人都能夠分享自己的增值。讓每個(gè)人都成為自己的CEO。
2.勇于創(chuàng)新。引用稻盛和夫的一句話：“我們接著要做的事，就是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事?！痹诰┐?，員工每天都會(huì)堅(jiān)持的是：今天勝過(guò)昨天，明天勝過(guò)今天。無(wú)論你在什么崗位，無(wú)論是多么簡(jiǎn)單的作業(yè)，他們都會(huì)貫徹這種精神。雖然每天的努力只看到一點(diǎn)成果，但是日積月累的話，這種創(chuàng)新就能迎來(lái)巨大的碩果。
在海爾也是一樣。從開(kāi)始的“砸冰箱”到后來(lái)的“砸倉(cāng)庫(kù)”，海爾的創(chuàng)新之路走得并不平坦。但正是這種自上而下的革命使得海爾實(shí)現(xiàn)了從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從以制造為中心轉(zhuǎn)變到以消費(fèi)者需求為中心。
四、兩種管理模式存在的差異
1.考核時(shí)限不同。海爾對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人的“耐心”是兩個(gè)季度，完不成任務(wù)就得走人。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的之一是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才”。雖然管理層對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督很嚴(yán)格，如果完不成目標(biāo)，整改措施也比較犀利，但似乎沒(méi)有“兩個(gè)季度見(jiàn)分曉”的規(guī)矩，對(duì)于人才成長(zhǎng)顯得更寬容一些。
2.激勵(lì)方式不同。海爾自主經(jīng)營(yíng)體采取“包干制”的形式，以財(cái)務(wù)考核與物質(zhì)刺激為主。稻盛和夫則認(rèn)為，日本是一個(gè)講求平均和中庸的國(guó)家，直接的物質(zhì)刺激在短期內(nèi)有效，長(zhǎng)期而言則會(huì)導(dǎo)致矛盾甚至怨恨。因此，雖然每個(gè)阿米巴的成績(jī)有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任。但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝妫活櫰渌⒚装腿绾?，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。
3.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不同。海爾崇尚亞當(dāng)・斯密的“經(jīng)濟(jì)人”原則，相信人都是自利的，因而只要調(diào)動(dòng)了個(gè)體的積極性，組織的目標(biāo)自然就能達(dá)成。稻盛和夫也承認(rèn)人是利己的，不過(guò)他同時(shí)相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各個(gè)阿米巴之間、阿米巴內(nèi)部的成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營(yíng)終將難以推行。稻盛和夫用了50年的時(shí)間，倡導(dǎo)和實(shí)踐他的做人和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，用一句話來(lái)表達(dá)就是：把“作為人，何謂正確”當(dāng)做判斷一切事物的基準(zhǔn)。就是“把作為人應(yīng)該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底”。他認(rèn)為：“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種管理模式，是“術(shù)”，但它有效實(shí)施的前提在于“道”。這個(gè)“道”就是追求“作為人，何謂正確”的企業(yè)哲學(xué)，也就是京瓷公司的經(jīng)營(yíng)理念：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”
五、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示
中國(guó)企業(yè)從改革開(kāi)放以后就沒(méi)有自己的管理模式，從學(xué)習(xí)日本到學(xué)習(xí)歐美，事實(shí)上只學(xué)到了一些管理方法和工具，頂多只能算“知道”。凡事唯有知識(shí)再加上經(jīng)驗(yàn)才能算真正的“學(xué)會(huì)”。學(xué)習(xí)本身沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題出在心態(tài)上。中國(guó)企業(yè)總希望“拿來(lái)就能用”，“急用急學(xué)、急學(xué)急用”。如此務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)，造成的結(jié)果就是學(xué)西方不像西方；學(xué)日本不像日本；學(xué)古人不像古人。其實(shí)每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)氛圍或環(huán)境不盡相同，這就需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整經(jīng)營(yíng)方式。每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行變通，從而總結(jié)出專屬于自己企業(yè)的管理模式。
在將京瓷的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”與海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”進(jìn)行分析的過(guò)程中可以發(fā)現(xiàn)，讓一些小規(guī)模的組織單位承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)制度已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。今后，把利潤(rùn)責(zé)任或附加價(jià)值責(zé)任下放給現(xiàn)場(chǎng)，充分發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)員工智慧的全員參與式經(jīng)營(yíng)將會(huì)日益普遍。在中國(guó)企業(yè)新管理模式的探索之路上，海爾集團(tuán)一直是個(gè)先鋒軍。在過(guò)去的25年里，張瑞敏致力于把海爾打造成一個(gè)來(lái)自中國(guó)的全球性品牌，同時(shí)，亦在不斷尋找能夠最大程度滿足消費(fèi)者需求的新管理模式。但在與京瓷的對(duì)比中也不難發(fā)現(xiàn)，海爾也犯了中國(guó)企業(yè)的一些通病，那就是急功近利，看重結(jié)果。其實(shí)，正如稻盛和夫所言：“人生唯一的目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時(shí)比開(kāi)幕之初高尚一點(diǎn)點(diǎn)?！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)，與其糾結(jié)與“術(shù)”，更要專注于“道”，一個(gè)偉大的企業(yè)必然有一個(gè)立足高遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而深謀遠(yuǎn)慮，當(dāng)從“修心”開(kāi)始。
