一、引言
現(xiàn)今，中國(guó)企業(yè)的成本管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。隨著《勞動(dòng)合同法》的進(jìn)一步實(shí)施，以對(duì)內(nèi)延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間的方式來降低成本不再可行；持續(xù)的通脹預(yù)期下，原材料與燃料的價(jià)格一路上揚(yáng)；“科學(xué)發(fā)展觀”對(duì)環(huán)境保護(hù)的要求使企業(yè)的環(huán)境成本大大升高。中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)依靠制造環(huán)節(jié)低廉的人工、資源和環(huán)境成本獲得的低成本優(yōu)勢(shì)難以為繼，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)之外尋找新的成本降低空間。
與此同時(shí)，受“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”理念的影響，有遠(yuǎn)見的企業(yè)紛紛專注于核心業(yè)務(wù)，將不構(gòu)成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)鏈中的其他公司，外包與OEM成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容，單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越依賴供應(yīng)鏈中的上下游公司。郎咸平教授指出：今天的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是進(jìn)入到了一個(gè)前所未有的、全新的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)階段。產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代中，企業(yè)能否與供應(yīng)鏈中的公司建立伙伴關(guān)系、共同獲得供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)的能力也成為企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要部分。這為成本管理提供了新的發(fā)展空間。成本的鎖定效應(yīng)（Locked-in effects）表明：供應(yīng)鏈上游公司的產(chǎn)品研發(fā)階段可以決定高達(dá)80%的最終產(chǎn)品成本，成本動(dòng)因在供應(yīng)鏈中的不均勻分布告訴我們：企業(yè)必須以自身為起點(diǎn)，向供應(yīng)鏈上游追溯成本發(fā)生動(dòng)因并加以控制，才能獲得新的成本優(yōu)勢(shì)，成本管理跨組織化是其發(fā)展趨勢(shì)與必然，這就是跨組織成本管理（Interorganizational cost management，IOCM）。
二、IOCM之動(dòng)因分析
?。ㄒ唬┊a(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱：戰(zhàn)略外包對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系的沖擊 隨著公司對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的追求，業(yè)務(wù)外包成為未來商業(yè)的發(fā)展方向（Bryce&Useem，1998），外包可以充分利用供應(yīng)商的成本管理效率、對(duì)產(chǎn)品功能和質(zhì)量的更深入的了解，甚至是供應(yīng)商對(duì)新技術(shù)的整合能力或是文化（Monczka&Trent，1991）。因此，外包業(yè)務(wù)的范圍在不斷拓展，不僅包括商品（product），還包括流程（Process），其內(nèi)容越來越復(fù)雜，價(jià)值也越來越高，外包已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略職能之一。戰(zhàn)略外包帶來的一個(gè)問題在于：在購(gòu)買商和供應(yīng)商之間產(chǎn)生了產(chǎn)品規(guī)格（specification）的信息不對(duì)稱（Cooper& Slagmulder，2004），突出表現(xiàn)為購(gòu)買商對(duì)外包產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程不了解，對(duì)產(chǎn)品設(shè)定的規(guī)格過高。若供應(yīng)商根據(jù)購(gòu)買商要求的過高的產(chǎn)品規(guī)格進(jìn)行生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品成本中存在著很多無效成本。對(duì)僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本的傳統(tǒng)成本管理來講，這種由產(chǎn)品規(guī)格信息不對(duì)稱帶來的無謂成本升高是一個(gè)無法觸及到的區(qū)域。
換個(gè)角度來看，產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱更多的意義在于為成本管理提供了新的空間，但這需要一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系中，外包決策的潛在假設(shè)是購(gòu)買商和供應(yīng)商之間不存在信息不對(duì)稱（Baiman&Rajan，2000），原因是購(gòu)買商和制造商忽略了產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱。購(gòu)買商和制造商的交易對(duì)象是高度同質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，雙方之間交流的內(nèi)容主要是價(jià)格和交付時(shí)間等信息，在這種純市場(chǎng)（Pure market）關(guān)系中，購(gòu)買商和制造商之間的交易是零和博弈（Zero-Sum game）（Clark&Fujimoto，1991），經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ）的運(yùn)用就是例證。在戰(zhàn)略外包日益流行的今天，產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱程度將會(huì)越深，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中購(gòu)買商和制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系甚至不能夠發(fā)現(xiàn)這種信息不對(duì)稱而無益于雙方的成本降低。
?。ǘ┠繕?biāo)成本法：產(chǎn)品規(guī)格信息不對(duì)稱的發(fā)現(xiàn)機(jī)制 目標(biāo)成本法從最終產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)中倒擠利潤(rùn)得到目標(biāo)成本，其優(yōu)勢(shì)在于將成本壓力向產(chǎn)品上游進(jìn)行分解和傳遞，激發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)各方控制成本的積極性。供應(yīng)鏈關(guān)系中，目標(biāo)成本法通過制造商的投標(biāo)報(bào)價(jià)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能和目標(biāo)成本的分解。當(dāng)存在產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱時(shí)，購(gòu)買商設(shè)立了過高的產(chǎn)品規(guī)格，制造商按照這種規(guī)格生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本超過目標(biāo)成本（即報(bào)價(jià)），從而無法獲得預(yù)期的利潤(rùn)，制造商會(huì)進(jìn)而尋找成本超支的原因，產(chǎn)品規(guī)格信息不對(duì)稱會(huì)因此被發(fā)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，目標(biāo)成本法作為發(fā)現(xiàn)機(jī)制，其意義十分重要。
產(chǎn)品規(guī)格信息不對(duì)稱得到發(fā)現(xiàn)并不意味著它就可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，原因在于目標(biāo)成本法是一種市場(chǎng)關(guān)系。購(gòu)買商將冷冰冰的成本數(shù)字拋給制造商去實(shí)現(xiàn)，而沒有雙方之間的交流。解決產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱問題需要購(gòu)買商夠制造商納入到產(chǎn)品的規(guī)格的設(shè)定過程中來，通過改變產(chǎn)品的規(guī)格來實(shí)現(xiàn)成本的降低。只有這樣，目標(biāo)成本法才可以通過產(chǎn)品規(guī)格設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，將消費(fèi)者需求與產(chǎn)品獲得過程連接起來（Cooper&Chew，1996；Cooper&Slagmulder，1997），從而成為IOCM的核心要件（Cooper& Slagmulder，2004）。
供應(yīng)鏈中的購(gòu)買商和制造商利用目標(biāo)成本法發(fā)現(xiàn)外包產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱，并使其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有效地合作，充分利用雙方各自的技術(shù)專長(zhǎng)，通過改變外包產(chǎn)品甚至最終產(chǎn)品的規(guī)格來消除信息不對(duì)稱實(shí)現(xiàn)成本降低的方法就是IOCM（Cooper&Slagmulder，1999；Cooper&Yoshikawa，1994）。一個(gè)典型的例子是日本豐田公司對(duì)某型號(hào)汽車的車門把手進(jìn)行外包，并與制造商進(jìn)行合作，成功地將把手的零件從37個(gè)減少到3個(gè)，大大降低了成本。
三、IOCM之典型技術(shù)分析
產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱隱藏著巨大的成本降低機(jī)會(huì)與空間。購(gòu)買商和制造商之間信息不對(duì)稱的程度和范圍不同，其中隱藏的成本降低機(jī)會(huì)也不同，所需要使用的IOCM技術(shù)也不盡相同，此處僅對(duì)幾種較為成熟的IOCM技術(shù)進(jìn)行闡述。
（一）“功能-價(jià)格-質(zhì)量”權(quán)（Functionality-price-quality，F(xiàn)PQ）產(chǎn)品的功能和價(jià)格是一種彼此相連的權(quán)衡關(guān)系。當(dāng)外包產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將超過目標(biāo)成本，而制造商確定外包產(chǎn)品的規(guī)格過高，那么經(jīng)過購(gòu)買商的批準(zhǔn)，制造商可以放松外包產(chǎn)品的功能或質(zhì)量規(guī)格來降低其生產(chǎn)成本，這就是FPQ。在成本降低效果上，F(xiàn)PQ可以解決一般的成本超支問題；在參與范圍上，F(xiàn)PQ由制造商獨(dú)自進(jìn)行，只需要經(jīng)過購(gòu)買商的批準(zhǔn)；外包產(chǎn)品規(guī)格的改變幅度上，只改變外包產(chǎn)品的規(guī)格，而最終產(chǎn)品的規(guī)格保持不變。
?。ǘ┛缃M織成本調(diào)查（Interorganizational Cost Investigation，IC
I） 當(dāng)外包產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將超過目標(biāo)成本，而制造商確定外包產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱程度較高，僅靠制造商進(jìn)行FPQ也無法解決成本超支問題時(shí)，就需要供應(yīng)鏈中與外包產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有關(guān)的的多個(gè)公司參與，進(jìn)行相互間的產(chǎn)品規(guī)格與成本調(diào)查，共同尋找外包產(chǎn)品規(guī)格的改善機(jī)會(huì)。因此，外包產(chǎn)品規(guī)格改變的范圍更大，甚至可以對(duì)外包產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來降低成本，這就是ICI。相比FPQ， ICI可以產(chǎn)生更高的成本降低水平；在參與范圍上，ICI由供應(yīng)鏈中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的制造商實(shí)施，多方之間需要對(duì)產(chǎn)品規(guī)格和成本進(jìn)行更多的互動(dòng)與交流；在外包產(chǎn)品規(guī)格的改變幅度上，改變的幅度更大，而最終產(chǎn)品的規(guī)格還保持不變。
（三）并行成本管理（Concurrent cost management，CCI） 當(dāng)外包產(chǎn)品的生產(chǎn)成本超支問題相當(dāng)嚴(yán)重，對(duì)外包產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)也不能達(dá)到制造商的目標(biāo)成本，這表明信息不對(duì)稱存在于供應(yīng)鏈最終產(chǎn)品（End product）的規(guī)格設(shè)計(jì)中，最終產(chǎn)品規(guī)格的改變需要購(gòu)買商的參與。一方面，在最終產(chǎn)品的早期設(shè)計(jì)階段，購(gòu)買商允許制造商的設(shè)計(jì)人員參與，使其有足夠的時(shí)間實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品主要功能規(guī)格的設(shè)計(jì)；另一方面，購(gòu)買商將這個(gè)任務(wù)集中交給一個(gè)制造商來完成，因?yàn)榉稚⒌墓?yīng)商不能滿足最終產(chǎn)品規(guī)格改變所需要的頻繁交流。購(gòu)買商與制造商之間的同步并行（Concurrent）成本管理就是CCM。相比與FPQ和ICI，CCM可以實(shí)現(xiàn)最大程度的成本降低；參與范圍卻相對(duì)縮小，一般由購(gòu)買商和一家供應(yīng)商來完成，但產(chǎn)品規(guī)格信息的交流更為密切和集中；在外包產(chǎn)品規(guī)格的改變程度上，產(chǎn)品規(guī)格的改變幅度最大，不僅是外包產(chǎn)品，連最終產(chǎn)品的規(guī)格也發(fā)生了改變。
在不同的程度上，這三種技術(shù)都促進(jìn)供應(yīng)鏈中的購(gòu)買商和制造商進(jìn)行更深層次的交流與互動(dòng)，共同消除供應(yīng)鏈中產(chǎn)品規(guī)格的信息不對(duì)稱，從而減少無效的產(chǎn)品成本浪費(fèi)，使成本管理突破了企業(yè)的制造環(huán)節(jié)甚至是組織界限，發(fā)展為聯(lián)合的跨組織成本管理。而作為供應(yīng)鏈信息不對(duì)稱的發(fā)現(xiàn)機(jī)制，目標(biāo)成本法也被IOCM拓展成為鏈?zhǔn)侥繕?biāo)成本法（ chained target costing）（殷俊明，2010），將供應(yīng)鏈中的公司連接成為親密的伙伴關(guān)系。對(duì)這三種IOCM技術(shù)的特征進(jìn)行梳理（表1），可以進(jìn)一步加深對(duì)IOCM的理解與運(yùn)用。
四、管理啟示
IOCM為產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代中的購(gòu)買商和制造商都提供了啟示。購(gòu)買商必須樹立供應(yīng)鏈整體成本的觀念，通過降低制造商的生產(chǎn)成本來降低降低自己的產(chǎn)品成本。而制造商要在供應(yīng)鏈中獲得一席之地，必須具備單獨(dú)、或與下游購(gòu)買商進(jìn)行合作共同尋找產(chǎn)品規(guī)格改變機(jī)會(huì)的能力，這反過來又可以提升制造商的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力，因此，跨組織成本管理的能力已經(jīng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)能力的一部分。IOCM能助力我國(guó)企業(yè)從微笑曲線的中間向兩端延伸，真正實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的角色躍變。
