為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益，財(cái)政部會同證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并明確規(guī)定企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循制衡性原則和成本效益原則。為貫徹落實(shí)規(guī)范要求，有效實(shí)施內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度。因?yàn)樨?zé)任會計(jì)制度是運(yùn)用價值形式，通過在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置責(zé)任中心，并利用會計(jì)數(shù)據(jù)資料，通過目標(biāo)管理、差異分析、責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等方法，對內(nèi)部責(zé)任中心的成果、業(yè)績、效益等進(jìn)行控制和考核的一種內(nèi)部管理制度，能將“管”、“算”、“監(jiān)”有機(jī)結(jié)合起來，從而有效提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
一、責(zé)任中心的設(shè)置
責(zé)任中心是根據(jù)管理權(quán)限確定的，能夠承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部（責(zé)任）單位。企業(yè)有效實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度的首要問題就是科學(xué)地設(shè)置責(zé)任中心，以分清各部門的責(zé)任。如果責(zé)任中心設(shè)置不合理，會因各責(zé)任中心之間權(quán)責(zé)劃分不清而出現(xiàn)推責(zé)爭權(quán)的現(xiàn)象，反而不利于企業(yè)內(nèi)容控制和經(jīng)濟(jì)效益的提高。
?。ㄒ唬┴?zé)任中心的設(shè)置原則 責(zé)任中心的設(shè)置應(yīng)按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則和單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制及內(nèi)部管理層次、勞動組織來確定，具體設(shè)置過程中，應(yīng)遵循以下原則：
?。?）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。就是要做到責(zé)、權(quán)、利三位一體，即責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責(zé)任承擔(dān)者一體，責(zé)任者既是責(zé)任的承擔(dān)者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者，克服有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)現(xiàn)象。
?。?）可控性原則?？煽匦栽瓌t是指在劃分和確定責(zé)任中心時，要根據(jù)責(zé)任中心對經(jīng)濟(jì)責(zé)任是否可控以及可控的程度來決定，并要盡可能地消除責(zé)任中心之間不可控因素的相互影響，避免出現(xiàn)職責(zé)不清、相互混淆的狀態(tài)。貫徹可控性原則，就要讓責(zé)任中心能夠?qū)腕w（如目標(biāo)任務(wù)、完成目標(biāo)的進(jìn)度、異常情況的調(diào)節(jié)等）進(jìn)行自我控制，并且對在自控范圍內(nèi)不管在何時以何種方式發(fā)生的行為結(jié)果，都能夠負(fù)責(zé)。而上級管理部門則要為責(zé)任中心成為自我控制實(shí)體創(chuàng)造條件，包括經(jīng)濟(jì)機(jī)制、組織方式，以及對人、財(cái)、物、生產(chǎn)技術(shù)等方面的控制力，使下級責(zé)任中心出于對自身利益的動機(jī)，能自覺地、創(chuàng)造性地為實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)最優(yōu)化而控制自身的行為。
?。?）統(tǒng)一性原則。在設(shè)置責(zé)任中心時，要從企業(yè)整體利益出發(fā)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。并且各責(zé)任中心的目標(biāo)要與企業(yè)整體目標(biāo)相統(tǒng)一。
?。?）激勵性原則。責(zé)任中心的設(shè)置，要有利于調(diào)動員工的積極性，有利于在企業(yè)整體目標(biāo)范圍內(nèi)形成競爭激勵機(jī)制。
?。?）獨(dú)立性原則。各責(zé)任中心在經(jīng)營活動中，能獨(dú)立的執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)。
?。?）可辨認(rèn)原則。設(shè)置責(zé)任中心時，要能夠使各責(zé)任中心的責(zé)任能夠清晰辨認(rèn)。
?。?）可考核原則。采用一定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對各責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行單獨(dú)考核。
?。ǘ┴?zé)任中心的設(shè)置層次 責(zé)任中心是根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向，組合經(jīng)營活動項(xiàng)目、人員、責(zé)任機(jī)構(gòu)所形成的工作責(zé)任單位，它既不一定是法律主體，也不一定是財(cái)務(wù)會計(jì)主體，而是內(nèi)部的責(zé)任主體。所以單位內(nèi)部任何對成本、費(fèi)用、資金、投資、效益等負(fù)有責(zé)任的單位都可確定為責(zé)任中心。但任何企業(yè)在設(shè)置責(zé)任中心時，都必須根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策權(quán)力的分配等具體情況進(jìn)行設(shè)置。以工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)為例，其責(zé)任中心可以設(shè)置為：
?。?）標(biāo)準(zhǔn)成本中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指只對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。任何一種能夠計(jì)量產(chǎn)出的數(shù)量，以及投入與產(chǎn)出之間存在明確的比例關(guān)系的，進(jìn)行重復(fù)性經(jīng)營活動的單位都可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。成本中心具有只考慮成本費(fèi)用、只對可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)成本中心所需要的資訊主要包括：所發(fā)生的成本、所耗用的資源、產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等。成本中心的主要目的是成本最小化。
（2）費(fèi)用中心。費(fèi)用中心是指僅對管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，該中心的產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系；惟一可以準(zhǔn)確計(jì)量的是實(shí)際費(fèi)用，無法通過投入和產(chǎn)出的比較來評價其效果和效率，一般行政管理部門、研發(fā)部門可建立費(fèi)用中心。該中心的主要目的是控制可控制費(fèi)用的支出并提供最佳的服務(wù)質(zhì)量?？刂颇繕?biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。
?。?）收入中心。收入中心是對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對成本負(fù)責(zé)，故其適用于營銷部門。收入中心的目標(biāo)是在特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)，在一定的費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)，通過對產(chǎn)品銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用等實(shí)施管理的手段，為企業(yè)創(chuàng)造出最大的銷售量或銷售金額。因此，收入中心的管理責(zé)任人，對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金的決策等。
?。?）利潤中心。利潤中心是指對企業(yè)利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如公司內(nèi)的事業(yè)部。實(shí)際上，由于利潤等于收入減去成本費(fèi)用所得，因此，利潤中心既要對成本負(fù)責(zé)又要對收入和利潤負(fù)責(zé)，它有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，通過決策，對本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的分廠、分公司、各部門等，但沒有投資決策權(quán)。利潤中心的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
（5）投資中心。投資中心是指既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如大型集團(tuán)所屬的子公司、分公司、事業(yè)部等。投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心與利潤中心的區(qū)別在于，它有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時要考慮所占用的資產(chǎn)，其業(yè)績計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是投資報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)附加值。因此，投資中心的目的在于如何有效利用資源獲取最適利潤。
二、責(zé)任中心的考核
為檢驗(yàn)責(zé)任中心設(shè)置的效果，檢查各責(zé)任中心業(yè)績完成情況，以便形成激勵機(jī)制，需要對各責(zé)任中心設(shè)計(jì)系列指導(dǎo)進(jìn)行考核。
?。ㄒ唬?biāo)準(zhǔn)成本中心的考核 標(biāo)準(zhǔn)成本中心的評價與考核，通常以“標(biāo)準(zhǔn)成本”作為評價、考核其實(shí)際成本水平的尺度，主要根據(jù)成本差異分析并運(yùn)用可控性的概念來歸咎責(zé)任，其業(yè)績報(bào)告中應(yīng)以可控成本為重點(diǎn)，并以此作為業(yè)績評價的主要依據(jù)。主要有成本變動額和成本變動率兩項(xiàng)考核指標(biāo)。
成本變動額=實(shí)際責(zé)任成本-預(yù)算責(zé)任成本
成本變動率=成本變動額/預(yù)算責(zé)任成本×100%
?。ǘ┵M(fèi)用中心的考核 由于費(fèi)用中心的產(chǎn)出難以計(jì)量或雖可計(jì)量但投入──產(chǎn)出關(guān)系又不明確，難以判斷其經(jīng)營效率，因此，通常費(fèi)用中心的預(yù)算來考核管理人員的業(yè)績，其指標(biāo)計(jì)算與成本中心的變動額和變動率相同。
?。ㄈ┦杖胫行牡目己?由于收入中心只考核其收入實(shí)現(xiàn)情況，因此，考核重點(diǎn)在于銷售數(shù)量的完成和銷售費(fèi)用的控制。其考核指標(biāo)主要包括：
（1）銷售收入目標(biāo)完成百分比。其公式為：銷售收入目標(biāo)完成百分比＝實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷售收入額/目標(biāo)銷售收入額×100%
（2）銷售款回收平均天數(shù)。其公式為：銷售款回收平均天數(shù)＝（銷售收入×回收天數(shù)）/全部銷售收入額
（3）壞賬損失發(fā)生率。其公式為：壞賬損失發(fā)生率＝當(dāng)期壞賬損失額/當(dāng)期全部銷售收入額或賒銷收入額×100%
?。ㄋ模├麧欀行牡目己?利潤中心的考核主要是看邊際貢獻(xiàn)的大小，其指標(biāo)計(jì)算要分兩種情況：
?。?）利潤中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時：利潤中心邊際貢獻(xiàn)總額＝營業(yè)收入－變動成本
?。?）當(dāng)利潤中心計(jì)算共同成本或不可控成本時：利潤中心負(fù)責(zé)人可控邊際貢獻(xiàn)＝營業(yè)收入－變動成本－利潤中心可控的固定成本；利潤中心邊際貢獻(xiàn)＝利潤中心負(fù)責(zé)人可控邊際貢獻(xiàn)－利潤中心負(fù)責(zé)人不可控的固定成本；利潤中心稅前利潤＝利潤中心邊際貢獻(xiàn)－上級分配來的共同固定成本
?。ㄎ澹┩顿Y中心的考核 投資中心在考核時要考慮資產(chǎn)占用情況，因此，除考核利潤指標(biāo)外，主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資利潤率和剩余收益。
投資利潤率＝利潤/投資額×100%，或總資產(chǎn)息稅前利潤率＝息稅前利潤/總資產(chǎn)×100%
投資利潤率是以投資中心的凈資產(chǎn)為投資額，反應(yīng)的是凈資產(chǎn)的盈利能力，總資產(chǎn)息稅前利潤率是以全部資產(chǎn)為投資額，反應(yīng)的是全部資產(chǎn)的盈利能力。
剩余收益＝利潤-投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或預(yù)期的最低投資收益率，或剩余收益＝息稅前利潤－總資產(chǎn)占用額×規(guī)定或預(yù)期的總資產(chǎn)息稅前利潤率
相比之下，剩余收益指標(biāo)更能夠反映投入產(chǎn)出的關(guān)系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業(yè)的利益統(tǒng)一起來。在實(shí)際考核過程中，企業(yè)應(yīng)將絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)相結(jié)合，將價值指標(biāo)與非價值指標(biāo)相結(jié)合，做到公平、全面地考核各責(zé)任中心。
三、責(zé)任會計(jì)制度在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用
其實(shí)，早在1995年財(cái)政部制定的《會計(jì)改革與發(fā)展綱要》中就明確規(guī)定：應(yīng)當(dāng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的要求，發(fā)揚(yáng)吸收職工群眾參加理財(cái)?shù)膫鹘y(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代管理會計(jì)理論、方法和技術(shù)，建立起以責(zé)任會計(jì)為主要形式的企業(yè)會計(jì)管理體系，做到目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí)、考核嚴(yán)格、獎懲分明。但至今，仍有很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中沒有實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度，一個重要原因就是沒有充分認(rèn)識到責(zé)任會計(jì)制度的作用。
（一）提高決策質(zhì)量 實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心之后，例行性工作將授予各責(zé)任中心去作決定，最高階層主管不需要為瑣事操心，就有較充分的時間和精力致力于企業(yè)長期計(jì)劃與高層次的決策，從而可提高決策質(zhì)量。
?。ǘ┰鰪?qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力 在企業(yè)特別是大中型企業(yè)中，建立責(zé)任中心后，相當(dāng)于有多個小企業(yè)，分別靈活動作，基層有權(quán)做決策，毋需凡事都請示上級，且因其與現(xiàn)場環(huán)境最接近，最能迅速掌握情況，更容易掌握應(yīng)變時數(shù)，從而采取適當(dāng)措施。既增強(qiáng)了應(yīng)變能力，又增加了各項(xiàng)決策的政策性和時效性。
（三）增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神 實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度后，企業(yè)利用充分參與方式產(chǎn)生總目標(biāo)，讓各中心主管有整體目標(biāo)意識后，再據(jù)以訂立各中心分目標(biāo)。在訂立分目標(biāo)時，又讓中心成員廣泛參與，充分了解企業(yè)整體目標(biāo)與分目標(biāo)的關(guān)系，從而形成了在企業(yè)內(nèi)部，各中心之間相互依存，相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)，中心分目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相融合；而在各責(zé)任中心內(nèi)部，成員目標(biāo)又相一致，這就使“小我”融于“大我”之中，更容易形成團(tuán)結(jié)意識，相互擰成一股繩，促使企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）產(chǎn)生激勵作用 實(shí)施責(zé)任會計(jì)制度后，因各現(xiàn)任中心均有明確的責(zé)任和獨(dú)立權(quán)力，有衡量績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)和獎罰辦法，可以激勵責(zé)任中心主管如同事業(yè)主持人一樣充分發(fā)揮其專長，致力于中心的財(cái)務(wù)管理。同時，各責(zé)任中心及中心內(nèi)的所有成員，在不逾越整體目標(biāo)范圍內(nèi)，相互競爭，形成激勵機(jī)制。
?。ㄎ澹┨岣呓?jīng)濟(jì)效益 建立和健全責(zé)任會計(jì)制度，可以使企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級的工作建立在嚴(yán)格的責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，并能借助會計(jì)數(shù)值對它們的經(jīng)營成績進(jìn)行全面的檢查和考核，及時發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)量的升降、質(zhì)量優(yōu)劣、消耗多寡、盈利大小等方面的成功經(jīng)驗(yàn)和存在問題，激發(fā)各部門主管人員和全體職工的積極性，提高他們對自身所負(fù)責(zé)任的敏感性，從而使各個責(zé)任承擔(dān)者千方百計(jì)尋找擴(kuò)大收入、降低成本、增加盈利的有效途徑，促進(jìn)企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。
?。┡嘤磥斫?jīng)理人才 各中心主管在實(shí)際管理中，可以積累豐富經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)才能，在上級領(lǐng)導(dǎo)出缺時，可以立馬接替，從而避免“青黃不接”、“人亡政息”的不良現(xiàn)象。
