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 (3)沖刺復(fù)習(xí)階段。這個階段是前兩個階段學(xué)習(xí)的總結(jié)和查漏補缺階段，需要2周左 右的時間。
這個階段有兩個重要任務(wù)：一是進一步掌握知識點、糾正偏差、查漏補缺，從知識上 不斷完善提高；二是通過做模擬題熟悉考試形式、做題節(jié)奏，尤其是在實施無紙化考試的 情況下，大家一定要提前熟悉機考答題模式，找到適合自己的答題技巧和査閱資料的方 法，甚至需要通過全真模擬來進行考試預(yù)演，以培養(yǎng)考場感覺。
學(xué)習(xí)方式上，建議大家利用正保會計網(wǎng)校的沖刺串講輔導(dǎo)課程來進行學(xué)習(xí)，跟著老師 的思路再溫習(xí)一遍重要知識點。此時，考試中心的模擬試題和機考系統(tǒng)已經(jīng)開通，利用模 擬題進行全真模擬演練，同時熟悉機考環(huán)境，非常必要。
學(xué)習(xí)計劃的擬定固然重要，執(zhí)行卻更加關(guān)鍵。有了計劃但沒有很好地執(zhí)行與沒有計劃 是一樣的。所以，建議大家將上述學(xué)習(xí)目標(biāo)進行分解，形成自己每周甚至每天的小目標(biāo), 時刻督促自己完成，然后每周或每月總結(jié)，從而更有力地保證整個計劃的嚴(yán)格執(zhí)行。

甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。
近年來，由于內(nèi)部管理粗放和外部環(huán)境變化，公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。為實現(xiàn)提質(zhì)增效目
標(biāo)，甲公司決定從2016年起全面深化預(yù)算管理，優(yōu)化業(yè)績評價體系。有關(guān)全面預(yù)算管理
的資料如下：
(1)在預(yù)算編制方式上，2016年之前，甲公司直接向各預(yù)算單位下達年度預(yù)算指標(biāo)并
要求嚴(yán)格執(zhí)行；2016年，甲公司制定了“三下兩上”的新預(yù)算編制流程，各預(yù)算單位主要
預(yù)算指標(biāo)經(jīng)上下溝通后形成。
(2)在預(yù)算審批程序上，2016年12月，甲公司預(yù)算管理委員會辦公室編制完成2017
年度全面預(yù)算草案；2017年1月，甲公司董事會對經(jīng)預(yù)算管理委員會審核通過的全面預(yù)算
草案進行了審議；該草案經(jīng)董事會審議通過后，預(yù)算管理委員會以正式文件形式向各預(yù)算
單位下達執(zhí)行。
假定不考慮其他因素。
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高級會計實務(wù)經(jīng)典案例分析
要求：
(1)根據(jù)材料中的第(1)項，指出甲公司2016年之前及2016年分別采取的預(yù)算編制方
式類型。
(2)根據(jù)資料中的第(2)項，指出甲公司全面預(yù)算草案的審議程序是否恰當(dāng)；如不恰
當(dāng)，說明理由。
參考答案
(1)甲公司2016年之前的預(yù)算編制方式是權(quán)威式預(yù)算。
甲公司2016年采取的預(yù)算編制方式是混合式預(yù)算。
解析』本題考核“全面預(yù)算的編制方式”知識點。權(quán)威式預(yù)算是自上而下編制，預(yù)算
由企業(yè)的最高管理層決定，較低層級只是接照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算?；旌鲜筋A(yù)算是上下結(jié)合
的方式。
(2)不恰當(dāng)。
理由：各層級預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)結(jié)合本單位的實際情況編制年度預(yù)算草案，預(yù)算管理委員
會辦公室對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算草案進行審查和平衡，然后報預(yù)算管理委員會審
議。預(yù)算管理委員會召開專門會議審議全面預(yù)算方案，形成全面預(yù)算草案，提交董事會，
董事會審議通過后，報經(jīng)股東大會最終審議批準(zhǔn)，然后以正式文件形式下達執(zhí)行。
解析』本題考核“全面預(yù)算的編制流程”知識點。本題考核流程中“審議批準(zhǔn)”的相關(guān)
內(nèi)容，其中全面預(yù)算草案經(jīng)董事會審議通過后，應(yīng)報經(jīng)股東(大)會最終審議批準(zhǔn)，而不能
直接以文件形式下達執(zhí)行。
應(yīng)試技巧
本知識點的考核主要是通過案例資料的描述判斷企業(yè)采用的預(yù)算編制方法，并進一步
判斷編制流程是否合理，所以對于本知識點的掌握須重點理解各種編制方式和流程。

中的信息與內(nèi)涵。

(4)飛騰公司的營業(yè)收入低于W 公司，營業(yè)成本高于W 公司，最終導(dǎo)致凈利潤較低。

改進措施：飛騰公司應(yīng)該擴大市場，增強宣傳力度，提高銷售收入。在提高銷售收入

的同時還應(yīng)該降低營業(yè)成本，以提高凈利潤。

(5)①全面預(yù)算下達不力或非正式下達，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。

②預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控

制依據(jù)；預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算責(zé)任體系缺

失或不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實，預(yù)算缺乏強制性與嚴(yán)肅性；預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單

位或個人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

③ 塊乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；預(yù)算審批權(quán)限及程序

混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏

有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)；缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報告

體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時分析，預(yù)算監(jiān)控

難以發(fā)揮作用。

④ 預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)

算考核不客觀、不公平；對預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同

虛設(shè)。

⑤ 預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻

繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。