葉勁松/文
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而正確指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評價(jià)等為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，不少企業(yè)開始接受這一現(xiàn)代管理模式并且對其日益重視，同時(shí)越來越多的企業(yè)集團(tuán)也已把全面預(yù)算管理作為集團(tuán)化管理行之有效的突破口。
全面預(yù)算管理的核心在于“全面”，它具有3大特點(diǎn)：
“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營活動(dòng)。
“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。
“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，人人肩上有責(zé)任，每一個(gè)參與者都要建立成本效益意識(shí)；另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。
國有企業(yè)自1980年代末開始推行全面預(yù)算管理以來，至今進(jìn)展緩慢。全面預(yù)算管理被視為只是部分先進(jìn)、跨國企業(yè)集團(tuán)的專用工具，許多企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算是一項(xiàng)龐大的工程，涉及范圍和工作量巨大，推進(jìn)起來困難重重，雖心向往之，卻總是躊躇不前。其實(shí)這是對全面預(yù)算管理推進(jìn)工作在認(rèn)識(shí)上存在某些偏差，對其內(nèi)涵和內(nèi)容的理解還不到位。
本文梳理了目前企業(yè)在全面預(yù)算管理推進(jìn)中存在的幾個(gè)誤區(qū)，并提出了相關(guān)的對策，以幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)和理解全面預(yù)算，并盡快推進(jìn)國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作。
誤區(qū)一：集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)必須同步推進(jìn)
在實(shí)踐過程中，不少企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為全面預(yù)算既然核心在于全面，那么集團(tuán)在導(dǎo)入全面預(yù)算管理時(shí)，母公司及全資子公司、控股子公司，甚至參股公司必須全部同步進(jìn)行全面預(yù)算管理，即母公司與集團(tuán)內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都要設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)，否則就不能實(shí)施；或者從集團(tuán)層面和大型企業(yè)率先執(zhí)行全面預(yù)算管理，取得良好績效后，再推廣到小企業(yè)。
集團(tuán)企業(yè)一般規(guī)模大，各子公司特點(diǎn)千差萬別，跨區(qū)域、跨行業(yè)情況比較普遍，此外，各子公司股權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)也有所不同，因此，集團(tuán)在管理控制上有其復(fù)雜性。集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的建立、內(nèi)容的確定和運(yùn)作方式都比一般企業(yè)要繁雜，如果集團(tuán)內(nèi)部所有企業(yè)同步執(zhí)行全面預(yù)算管理，形成一個(gè)比較完善的全面預(yù)算管理體系，需要多方面高度配合和默契協(xié)調(diào)，付出成本和代價(jià)也必然較高，由此，許多集團(tuán)在審視自身的能力和控制力基礎(chǔ)上，對推進(jìn)全面預(yù)算管理一緩再緩，無法實(shí)施有效的推進(jìn)措施。
誤區(qū)二：全面預(yù)算管理應(yīng)面面俱到
全面預(yù)算管理中“全程”這一特征，涵蓋了企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此，很多企業(yè)理解為，開展全面預(yù)算管理一開始就要將公司所有部門全部業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理體系和控制的范疇，確定全面預(yù)算業(yè)務(wù)項(xiàng)目內(nèi)容及實(shí)施方案對策，不論業(yè)務(wù)多么繁雜，業(yè)務(wù)性質(zhì)之間有多大差異，都要實(shí)施全面預(yù)算管理。
由于集團(tuán)業(yè)務(wù)一般都呈現(xiàn)多元化，在經(jīng)營上，有的集制造、流通、科研、貿(mào)易和資本運(yùn)作為一體，業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同，并且不同業(yè)務(wù)面臨的市場環(huán)境、發(fā)展方向也不同。如汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，其主業(yè)除汽車制造外，還會(huì)涉及汽車金融業(yè)務(wù)、汽車銷售和售后服務(wù)，如果將汽車制造、金融業(yè)務(wù)、汽車銷售和售后服務(wù)同時(shí)納入全面預(yù)算管理，就要建立不同的業(yè)務(wù)評價(jià)體系，并且隨著市場和宏觀環(huán)境變化，要不斷地對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與完善，以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這對預(yù)算管理人員的專業(yè)水平要求非常高，且初期的工作量也非常大，是預(yù)算管理人員難以適應(yīng)和應(yīng)對的。
誤區(qū)三：全面預(yù)算管理要求一步到位
不少企業(yè)認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，進(jìn)入門檻高、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)，要求每一個(gè)環(huán)節(jié)都要具備較高的管理水平，將預(yù)算管理“全程”化理解為是對預(yù)算管理流程的全步驟和全方位的管理與控制，要對所有的環(huán)節(jié)如價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈都要具備較高的管理水平才能做到。也有部分企業(yè)將“全員”參與預(yù)算管理理解為開展預(yù)算管理的必要條件，認(rèn)為企業(yè)上層、中層及所有員工皆為預(yù)算主體，每一個(gè)員工都要參與到預(yù)算編制、執(zhí)行和控制的過程，才能形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。
全面預(yù)算管理的確是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式，當(dāng)前，很多企業(yè)及其主管部門均認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的有效作用，很希望把預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段和工具，來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加”的目標(biāo)。但由于存在上述觀念和認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，導(dǎo)致很多企業(yè)把全面預(yù)算管理想得過于“高不可攀”，不敢嘗試這一有效的管理模式，從而阻礙了全面預(yù)算管理的推進(jìn)工作。
對策一：從點(diǎn)做起，由點(diǎn)到面；個(gè)體完善，再向集團(tuán)推進(jìn)
從點(diǎn)做起。全面預(yù)算的特點(diǎn)是全面，我們也可以理解為是企業(yè)在一定范圍內(nèi)的“全額、全程、全員”，小到企業(yè)的某一產(chǎn)業(yè)、某一事業(yè)部都可以作為全面預(yù)算的突破口。
從小企業(yè)做起。全面預(yù)算管理在小企業(yè)中更容易做起，由于小企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，單一業(yè)務(wù)流程相對簡單，更易協(xié)調(diào)和配合，更容易實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。
如美國、日本、荷蘭和英國實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的比例分別為91%、93%、100%、100%。實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中90%左右為小企業(yè)類型，由此看來，全面預(yù)算管理在國外小企業(yè)中普遍實(shí)施，而且成效明顯。
全面預(yù)算管理在一定范圍內(nèi)或在小企業(yè)成功和完善后，積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，再由小到大，由點(diǎn)到面，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系。
對策二：從簡單的業(yè)務(wù)起步，先易后難；不斷總結(jié)，逐步拓展管理范圍
如果一開始就以公司全部業(yè)務(wù)開展全面預(yù)算管理，實(shí)際效果可能并不理想，因?yàn)椴煌袠I(yè)性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)、不同經(jīng)營理念和管理模式都會(huì)使企業(yè)對全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)要求有所不同。
企業(yè)可以從實(shí)際情況出發(fā)，選擇簡單業(yè)務(wù)或者熟悉的業(yè)務(wù)開始，這樣可以充分了解并合理預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售市場，以及為完成產(chǎn)品而所需的人力、物力、財(cái)力等資源市場；在此基礎(chǔ)上找到行之有效的全面預(yù)算管理方法，以取得最佳效果。如汽車制造集團(tuán)，可以從整車事業(yè)部開始做起，整車的業(yè)務(wù)流程相對簡單、成熟，企業(yè)能夠更好地協(xié)調(diào)關(guān)系，最大限度發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，保證戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
從簡單的業(yè)務(wù)先行實(shí)施全面預(yù)算管理，企業(yè)可以在推行過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從中找出成績與不足，提高預(yù)算編制與過程控制能力，以有效推進(jìn)下一步較為復(fù)雜業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理。
對策三：從核心部分做起，抓大放??；有的放矢，建立全面預(yù)算管理框架
全面預(yù)算管理體系是一個(gè)綜合性框架，但我們也可以將其拆分，從中找出適合企業(yè)特色的核心部分，分步驟、有重點(diǎn)地實(shí)施全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)工程，不要急于求全、求成。
我們可以找出業(yè)務(wù)流程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)作為核心實(shí)施預(yù)算管理，如：房地產(chǎn)最關(guān)鍵的支出是開發(fā)成本，控制的好壞直接決定著經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，因此運(yùn)用預(yù)算管理對工程成本進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后考核成為必須。但如果項(xiàng)目很大，耗時(shí)很長，我們可以抓住一頭一尾兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是重點(diǎn)做好事前成本預(yù)算、事后成本考核兩個(gè)步驟，適當(dāng)做好中間環(huán)節(jié)事中控制，同樣能達(dá)到事半功倍的效果。
我們還可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，找到企業(yè)最核心部分建立核心框架。如：在勞動(dòng)密集型企業(yè)，其特點(diǎn)就是人工成本占絕對比重，我們就以工資預(yù)算作為其核心預(yù)算；在投資性企業(yè)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)就是對外投資，投資預(yù)算就是其核心預(yù)算。通過企業(yè)的核心預(yù)算，建立預(yù)算管理的核心框架，找到推進(jìn)全面預(yù)算模式的突破口，以此來逐步完善企業(yè)全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。
作者單位：上海市國資委統(tǒng)計(jì)評價(jià)處
