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 如果不能將員工授權、全面質量管理等創(chuàng)新活動與企業(yè)財務指標的改善掛起鉤來， 則創(chuàng)新就成為單純的目標，無法帶來具體的成效，并會使相關的員工產生失落感。因此, 所有的因素鏈最終都應釆用財務指標來計量其結果。
需要特別指出的是，平衡計分卡主要用于高管層面，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定。例如， 卡普蘭和諾頓曾經描述了保險公司如何建立平衡計分卡的步驟，具體如下：
第一步：公司的10名高管成立一個團隊，闡明公司履行其責任的戰(zhàn)略和目標。
第二步：公司最高的三層管理者（100名）共同討論新戰(zhàn)略，并為公司的各個部門 建立績效指標。這些績效指標就成為企業(yè)各個部門的計分卡。
第三步：管理者開始廢除對公司目標無益的項目。
第四步：高管審查企業(yè)各個部門的計分卡。
第五步：根據(jù)第四步的審査，高管返回第一步，修訂并進一步闡明公司的戰(zhàn)略和 目標。

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