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“煤炭公司最重要的財務資源就是 資金，資金是公司持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營的重 要保證。”近日，榆林神華能源有限責任 公司（下稱“榆林神華” ）財務部經(jīng)理劉建 在接受記者采訪時表示，作為一家以煤 炭生產、加工、運輸和銷售為主要業(yè)務的 綜合能源企業(yè)，榆林神華自成立初始便 認識到對現(xiàn)金流管理的重要性，建立了 以決策層、管理層、操作層為管控主體 的“三維價值驅動型”財務管控體系。 他認為，資金管控就是對現(xiàn)金流的管 理。通過提升公司現(xiàn)金流的管理水平， 才可以合理地控制資金運營風險，提升 公司整體資金的利用效率，拓寬融資渠 道，從而不斷加快公司自身的發(fā)展。
擴大了財務管控領域
劉建告訴記者，榆林神華的財務部 將傳統(tǒng)上只對資金流入流出的管理擴展 為包括對公司賬戶及交易管理、流動性 管理、投融資管理等領域。該公司資金 集中管控體系的具體內容包括：資金預 算集中管理、銀行賬戶集中管理、融資集 中管理及結算集中管理。 通過對資金實施全過程的集中管控， 榆林神華加強了現(xiàn)金流的規(guī)劃及現(xiàn)金流 量的控制，以保證資金管控目標的實現(xiàn)。 “我們的資金管控目標就是保證資 金安全。”劉建表示，其具體包括：一是加 強公司資金集中管理以及對營運資金的 監(jiān)督，控制資金和財務風險，保障公司資 金風險可控；提高資金使用效率。配合 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置資金資源， 加速資金周轉，提高資金使用效率。二 是合理安排資金結構。拓寬融資渠道， 采取多元化的籌資方式，保證公司戰(zhàn)略 發(fā)展對長短期資金資源的需求，保障公 司整體資金結構安全及合理。 為實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標，榆林神華財 務創(chuàng)造性地提出了以提升價值為驅動 力，在企業(yè)一體化的組織架構、制度流 程和信息管控平臺上，建立起以決策 層、管理層、操作層為管控主體，事前、 事中、事后全過程控制為手段，以財務集 中管理為表現(xiàn)的“三維價值驅動型”財務 管控體系。
三維體系加強事前事中控制
劉建介紹了“三維價值驅動型”財務 管控體系在榆林神華的具體應用。 以投資生產項目為例，如果準備上 馬某個項目，榆林神華的決策層在事前 決定資金管控策略，審定公司資金管控 基本制度流程，確定資金需求量，確定合 理資本結構；在事中做好超預算資金支 出審批，協(xié)調投資者及債權人關系，監(jiān)控 資金結構合理性，組織防范支付風險； 在
事后開展資金管理效果評價，優(yōu)化資金 管控策略。 管理層則在事前組織起草并提交資 金管控基本制度流程，組織測算資金需 求，合理測定資本結構，組織編制投融資 計劃，制定資金管控方案；在事中負責本 部門或單位資金使用審核，組織執(zhí)行資 金管控方案，監(jiān)督資金結構合理性；在事 后對本單位或部門資金使用情況進行分 析，發(fā)現(xiàn)資金差異原因并制定改進措施。 操作層的職責是在事前提出本職工 作資金需求計劃，明確資金需求量、需求 時間及用途，掌握有關制度流程；在事中 按照資金需求計劃使用資金，并根據(jù)情 況變化盡可能降低資金占用；在事后分 析資金使用情況，發(fā)現(xiàn)與資金計劃的差 異原因并提出改進措施。 “我們從整合價值鏈入手，借助‘三 維價值驅動型’財務管控體系將企業(yè)的 研發(fā)、設計、采購、生產、營銷、售后服務、
財務、人力資源等在內的各環(huán)節(jié)有機整 合起來，以創(chuàng)造價值為核心，加強了各個 環(huán)節(jié)的計劃、協(xié)調、控制和監(jiān)督，提升了 企業(yè)競爭力。”劉建稱。
提高了資金使用效率
劉建認為，財務管理模式是依托于 特定的理財環(huán)境，以價值導向為先導， 涵 蓋財務目標、財務資源配置、財權配置、 業(yè)績評價等要素，并以特定邏輯主線將 各要素連接在一起的具有整體功能的 結構體系。財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要 管控模式與其相匹配，兩者如果無法協(xié) 調，管控模式就會對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起 阻礙作用。 科技水平的提高和大數(shù)據(jù)的迅猛發(fā) 展，讓企業(yè)進入業(yè)財融合時代。由于財 務活動已突破了單純的部門內部工作， 進入到公司整體運作內外的各個層面， 因此，財務管控的主體已不僅僅是財務 人員，而是延伸到?jīng)Q策層、管理層、操作 層等3個層級。 “根據(jù)公司實際情況，財務資源必須 進行整體集中控制。全過程的資金管控 模式幫助決策層合理進行資金需求預測， 積極進行事前控制；幫助管理層加強了事 中控制，提高了資金使用效率。 ”劉建稱。 在榆林神華，財務決策層深化利用 管理層和操作層所產生的財務大數(shù)據(jù)信 息，服務于公司全局的管理決策。財務 大數(shù)據(jù)信息也為財務部門工作確定方 針、路線，保證財務部門任務與公司目標
保持一致。財務管理層主要運用各種管 理手段實現(xiàn)上述方針，發(fā)布任務和指令， 協(xié)調各層級工作；以預算管理、財務分 析、業(yè)績評價等手段實現(xiàn)對資金、資產及 成本的管理。財務操作層類似于“財務 工廠”，它是管理層和決策層的基礎，貫 徹任務和指令的實施，為管理層和決策 層提供基本財務信息。 “實現(xiàn)有效財務管控的前提條件是 財務組織的調整及職權的重新分配、財 務制度流程的規(guī)范化及標準化、信息平 臺的支持。”劉建表示， “三維價值驅動 型”財務管控模式中的財務目標是“企業(yè) 價值持續(xù)增長”，它是企業(yè)的“生存和發(fā) 展”目標在財務上的直接表現(xiàn)。其拓展 了財務目標主體的范圍，將決策層、管理 層、操作層共同納入財務目標主體，體現(xiàn) 了利益相關者利益的價值導向；注重通 過驅動價值驅動因素獲得企業(yè)的長期發(fā) 展，避免了經(jīng)營過程中的短期行為；突出 價值創(chuàng)造的動態(tài)性，體現(xiàn)了企業(yè)的社會 責任觀且符合現(xiàn)代管控的理念。 除了建立三維管控模式，榆林神華 還借助科技力量提升現(xiàn)金流管理水平， 控制資金運營風險。該公司完善科技創(chuàng) 新激勵機制，加大科技人才獎勵力度； 重 視科技人才培養(yǎng)和培訓力度。對生產運 營中遇到的技術性難題，榆林神華立項 攻關，讓科技人員參與到每個科研項目 中去，增強創(chuàng)新點的發(fā)掘能力，以新產品 的迭代保證現(xiàn)金流的增長；以新技術的 更新堵塞漏洞降低風險，促進公司整體 創(chuàng)新實力的提升。