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在財務轉型的大環(huán)境下，世界先進國 家紛紛進行了財務體系的變革，財務體系 由側重于會計核算、主要服務于企業(yè)外部 信息使用者的傳統(tǒng)財務會計，逐步向側重 于內部管理、主要服務于企業(yè)內部信息使 用者的管理會計轉變。 筆者以中建三局第一建設工程有限 責任公司（下稱“第一建工” ）為例，講述了 公司管理會計體系的構建，著重介紹了運 營預算管理、現金流管理、成本費用管理、 決策支持系統(tǒng)四大體系，據以說明管理會 計對于現代施工企業(yè)管理的實用性和重 要性。
搭建管理會計體系
圍繞“精益財務”的建設理念，第一建 工進一步完善公司財務管理體系，引導財 務系統(tǒng)由傳統(tǒng)核算型逐步向智能管理型 轉變。公司搭建了管理會計體系，主要包 括戰(zhàn)略管理、營運管理、預算管理、現金流 管理、成本費用管理、投融資管理、項目管 理、績效管理、企業(yè)管理會計報告、決策支 持系統(tǒng)等。 一是運營預算管理。為實現企業(yè)戰(zhàn) 略和營運目標，第一建工于年初制定年度 運營預算，主要包括合約額預算、成本收 入預測、利潤預算、管理費用預算、財務費 用預算、人力資源預算、融資預算、資金收 支預算、稅務預算等。運營預算由財務部 牽頭，各業(yè)務部門配合，形成以合約額預 算為起點的成本收入、資金、人力、稅務等 涉及公司各個業(yè)務板塊的全面預算。遵 循管理循環(huán)（PDCA）開展運營預算管理，實 現從“預算下達——過程監(jiān)控——責任考 核”的閉環(huán)管理，建立管理模型，增強測算 科學性，強化過程監(jiān)控，增強預算指導性， 完善指標體系，增強考核聯動性。 二是現金流管理?，F金流是企業(yè)的 “血液”。它可以合理平衡財務風險與現 金成本，為企業(yè)生產運營順利開展提供資 金保障。對此，公司進行了嚴格的現金流 管理。公司構建了“一個中心、兩個集中、 三個管控”的資金集中管理模式，設置總 部結算中心，實現資金收支集中，對資金 收支計劃、資金存量目標、資金風險過程 加以管控。 第一建工的資金預算管理包括年度、 季度、月度資金預算和項目專項資金預 算。年初制定年度資金預算, 確定資金 存量總目標，按季度編制資金滾動預算, 確定季度資金存量目標，每月出具月度資 金收支計劃, 合理安排資金收支，依據資 金計劃執(zhí)行率和資金存量目標完成情況 進行月度、季度、年度考核，考核結果與財 務負責人績效掛勾。項目開工時制定項 目全生命周期資金策劃，科學預計項目不 同時期資金收支情況，及時安排資金籌 措，適時調整，保證項目生產順利進行。 公司的催收清欠管理主要包括應收 賬款臺賬、應收賬款報表、在建項目未確 權預警表、清欠責任狀簽訂與考核等內 容。對項目建立分級預警機制，根據拖欠
金額和天數分為黃色、橙色、紅色3級預 警，項目、分公司、公司各層級按預警等級 啟動相關工作，承擔相應職責。清欠目標 以季度為節(jié)點進行分解簽訂責任狀，對當 季催收清欠完成情況予以獎懲考核。 三是成本費用管理。成本費用管理 是企業(yè)在營運過程中實施成本費用預測、 決策、計劃、控制、核算、分析、考核等一系 列管理活動的總稱。第一建工以預算管
理為手段，建立財務系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)的 聯動機制，實現成本費用的全覆蓋、無死 角管理。 第一建工運用目標成本法，將項目實 際成本與商務系統(tǒng)設置的目標成本形成 聯動，建立建造合同臺賬，實時監(jiān)控成本 異動，每月出具經濟分析報告，對各項目 當月成本費用進行分析。 公司建立兩級機關管理費用預算管 理模型，劃分可控費用和不可控費用指 標，提升管理精度，每季度進行管理費用 預算執(zhí)行情況分析，并予以公示，費用預 算執(zhí)行結果與部門負責人績效考核掛鉤。 該公司還將預算管理方法向項目層面進行 縱深推進，進一步細化完善項目現場經費 全員預算管理、臨建費用預算管理、安全文 明施工費用預算管理等管理工具。 四是決策支持系統(tǒng)。第一建工以業(yè) 財一體化平臺為依托，建立了涵蓋市場、 商務、法務、財務多個業(yè)務系統(tǒng)的決策支 持系統(tǒng)，設計分析主題和模型，從業(yè)財一 體化平臺定時取數，以圖表報告形式實現 風險預警、動態(tài)報告，及時反饋給決策管 理層，支持運營管理。
加強管理會計應用建議
為加強企業(yè)管理會計應用，從海量的 財務信息中有效萃取關鍵信息，方便企業(yè)
內部管理者做出經營決策，筆者提出如下 幾點建議。 一是合理搭建管理會計體系。根據 公司自身管理要求，將財務管理進行細 分，分為現金流管理、成本費用管理、融資 管理、預算管理、決策管理等；出具對應的 管理制度，配備管理人員，定期或不定期 萃取對應的有效信息，使細分的幾大財務 板塊有機結合，形成適用于企業(yè)內部的管 理會計體系。 二是不斷探索管理會計方法。管理 會計既具有普遍性，又具有特殊性，企業(yè) 的性質、行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段不同，對管 理會計的具體應用也會有所不同。企業(yè) 應切實加強基礎建設，把管理會計嵌入自身 管理和發(fā)展中，積極探索和開發(fā)適用的管理 會計工具，對管理會計工具方法進行創(chuàng)新性 應用，并及時總結梳理管理會計實踐經驗， 為管理會計的創(chuàng)新應用提供示范。 三是精心培養(yǎng)管理會計人才。隨著 管理會計的運用日益廣泛，企業(yè)對財會人 員的素質要求越來越高，傳統(tǒng)的“賬房先 生”已無法滿足企業(yè)內部財務管理的要 求。企業(yè)應有意識地培養(yǎng)兼具財務會計 知識和管理會計能力的人才，搭建以崗位 建設、能力框架、人才選拔、人才培養(yǎng)和崗 位任用為一體的管理會計人才體系，建設 能適應單位經營管理需要的跨領域、多層 級的管理會計人才團隊。
