在全球經(jīng)濟(jì)減速、行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán) 重、產(chǎn)品價格持續(xù)低迷的背景下，2018 年，云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱“云 天化集團(tuán)” )保持良好發(fā)展態(tài)勢，總資產(chǎn) 破千億元，經(jīng)營性增利7.8億元。近日， 云天化集團(tuán)總經(jīng)理助理周春梅在接受 記者采訪時表示，該集團(tuán)實現(xiàn)逆勢增 長，一方面得益于深化改革和轉(zhuǎn)型升級 逐步釋放紅利，另一方面和集團(tuán)通過管 理會計建設(shè)持續(xù)強(qiáng)化卓越運營能力密 不可分。
將財務(wù)融入全產(chǎn)業(yè)鏈管理
云天化集團(tuán)是以化肥及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、 玻纖新材料為主業(yè)，石油化工、磷礦采 選及磷化工、商貿(mào)物流、產(chǎn)業(yè)金融等相 關(guān)多元化發(fā)展的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是全 球領(lǐng)先的磷肥、氮肥、玻纖、共聚甲醛制 造商，連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強(qiáng)。 從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從目標(biāo)到結(jié)果，唯有 持續(xù)強(qiáng)化卓越運營能力建設(shè)，才能最大 限度挖潛增效，提升企業(yè)價值。 在云天化集團(tuán)活躍著這樣一個團(tuán) 隊：他們每月通過管理會計方法對產(chǎn)銷 存、量本利、現(xiàn)金流等進(jìn)行深度分析，掃 描生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題；他們總結(jié)提 煉管理會計應(yīng)用的最佳實踐，把會計融 入管理，引領(lǐng)企業(yè)運營精進(jìn)；他們圍繞 管理需求推動財務(wù)信息化建設(shè)，深化信 息化軟件（SAP）應(yīng)用提升，完善運營分 析大數(shù)據(jù)體系建設(shè)。他們就是轉(zhuǎn)型中 的云天化財務(wù)團(tuán)隊。 管理會計既是為管理服務(wù)的會計， 同時也是基于會計的管理，其使命是提 升企業(yè)的價值。經(jīng)過近幾年的管理會 計實踐，云天化財務(wù)團(tuán)隊的數(shù)據(jù)化管理 水平和決策支持水平顯著提升，不斷融 入到全產(chǎn)業(yè)鏈管理的過程中創(chuàng)造價值， 成為了企業(yè)經(jīng)營管理的 “指南針” 。 集團(tuán)董事長張文學(xué)曾說， “制造業(yè) 的本質(zhì)就是成本、質(zhì)量和效率，一定要 聚焦主業(yè)打造核心優(yōu)勢。”近年來，云 天化集團(tuán)踐行綠色發(fā)展戰(zhàn)略，堅定“內(nèi) 涵式”發(fā)展方式，財務(wù)部門在生產(chǎn)經(jīng)營 的全過程中發(fā)揮出引領(lǐng)作用，為經(jīng)營 管理服務(wù)，推行目標(biāo)成本管理，提高生 產(chǎn)要素組合管理水平，圍繞全業(yè)務(wù)鏈 條進(jìn)行管理協(xié)同，將管理會計的思維 和方法全面融入了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理 的方方面面。
以 “價值為綱”打造管理會計體系
周春梅告訴記者，2015年底，云天 化集團(tuán)就全面推動管理會計體系建設(shè) 達(dá)成一致意見，成立了“一把手”負(fù)責(zé)的 項目領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)董事長、總經(jīng)理親 自參與并構(gòu)建了總體思路、實施路徑及 保障機(jī)制。云天化集團(tuán)管理會計改革 拉開序幕。 2016年，云天化集團(tuán)采用“4+4”的 模式推進(jìn)管理會計實施：選擇集團(tuán)內(nèi)具 有代表性的4家生產(chǎn)型企業(yè)，從預(yù)算管 理、成本管控、績效激勵和內(nèi)部報告等4 個方面試點，應(yīng)用成熟后在全集團(tuán)范圍
內(nèi)推廣。針對各單位在管理會計推進(jìn) 過程中的難點、痛點問題，集團(tuán)財務(wù)管 理部通過組織系列培訓(xùn)、外聘專業(yè)咨詢 機(jī)構(gòu)、組織管理會計大賽等方式，為管 理會計的推行提供理論支持和經(jīng)驗交 流平臺，形成“全員參與”“持續(xù)改進(jìn)”的 新風(fēng)貌。 經(jīng)過近一年的推廣，集團(tuán)各單位對 管理會計的運用從“不知未做”“不知在 做”轉(zhuǎn)變到“已知在做”，在決策支持中 “先算后干，邊干邊算”等理念已深入人 心，特別是4家試點企業(yè)在實施當(dāng)年，就 成功推行“成本管控”增效項目168個， 增效1.73億元。 云天化集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)以價值創(chuàng)造為 目的的管理會計體系建設(shè)工作，財務(wù)管 理向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的效果逐漸顯現(xiàn)。 集團(tuán)報送的《云南磷化集團(tuán)價值鏈成本 精益管控——協(xié)同管控創(chuàng)造價值》入選 財政部管理會計案例庫的首批入庫案 例，也是云南省送選的7個案例中唯一 入選的。
實施“目標(biāo)成本管理” 降低生產(chǎn)成本3億元
近年來市場競爭激烈，企業(yè)成為價 格的被動接受者。企業(yè)要盈利，必須著 眼于內(nèi)，向成本要效益。 2017年，云天化集團(tuán)全面推行目標(biāo)
成本管理，建立了包含成本消耗定額、 班組成本核算、精益成本管控環(huán)等機(jī)制 的成本管控體系。2018年，集團(tuán)主要生 產(chǎn)單位成本管控水平明顯提升，剔除原 材料價格上漲因素后，主要產(chǎn)品生產(chǎn)成 本下降1%至8%不等，全年累計節(jié)約生 產(chǎn)成本3億元。在周春梅看來，集團(tuán)成 本管控主要呈現(xiàn)6個特點。 一是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，保障目標(biāo)成本 管理體系的落地。集團(tuán)各分子公司總 經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)成本管理體系，對關(guān)鍵環(huán) 節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點親自過問、參與和決策。 二是以班組為成本中心，劃小核算 單元。各生產(chǎn)單位嚴(yán)格執(zhí)行班組成本 核算制度，規(guī)范和強(qiáng)化班組核算水平， 統(tǒng)一班組成本分配方法，形成班組成本 核算管理的長效運行；班組薪酬績效與 目標(biāo)成本控制掛鉤，提高激勵的準(zhǔn)確 性；開發(fā)班組成本核算日報表體系，實 現(xiàn)了成本管理信息化，同時也強(qiáng)化了全 員參與成本管理的意識。 三是以薪酬激勵為手段，激發(fā)全員 尋找成本改進(jìn)機(jī)會。各生產(chǎn)單元通過 評比月度成本控制最優(yōu)班組、專項激勵 等方式，鼓勵全體員工提出各種成本改 進(jìn)計劃，營造班組之間“比、學(xué)、趕、幫、 超”的氛圍。 四是以對標(biāo)管理為工具，樹立成本 管控標(biāo)桿，優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)關(guān)鍵管 控指標(biāo)向最優(yōu)層級靠近。 五是以信息化為支撐，提升成本管 理效率。下屬企業(yè)紅磷分公司將整個 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的信息平臺有效整合，打破 “信息孤島”，建立成本管理大數(shù)據(jù)庫， 讓財務(wù)人員有更多的時間和精力從事 成本分析，為企業(yè)成本改進(jìn)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 同時，自主開發(fā)出手機(jī)APP，為有效實施 管理會計提供了先決條件。 六是以全價值鏈精益成本管控為核 心，協(xié)同管控創(chuàng)造價值。
“三端”發(fā)力 降負(fù)債防風(fēng)險
2018年，云天化集團(tuán)將“降負(fù)債、防 風(fēng)險”，確保企業(yè)平穩(wěn)運行，作為全年工
作的重中之重來抓。通過深入分析企 業(yè)資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)狀，集團(tuán)圍繞資產(chǎn)端、負(fù) 債端、權(quán)益端三端發(fā)力，多舉措減少營 運資金占用，降低負(fù)債規(guī)模，增加權(quán)益 資本，切實降低資產(chǎn)負(fù)債水平，有效應(yīng) 對了極為緊張的現(xiàn)金流風(fēng)險，資產(chǎn)負(fù)債 率由 2016 年末的 86.7%，降至目前的 79.8%。 云天化集團(tuán)按照“降總額、強(qiáng)周轉(zhuǎn)、 單單清”的管控思路，對“上年欠款”要 求全額回收，對“當(dāng)年欠款”要求達(dá)到周 轉(zhuǎn)要求，對“歷史欠款”則要求逐年下 降，壓實清收責(zé)任，持續(xù)跟蹤問效。 為盤活低效無效資產(chǎn)，有效回籠資 金，云天化集團(tuán)成立了低效無效資產(chǎn)盤 活專項工作小組，多次實地調(diào)研資產(chǎn)情 況，通過出售股權(quán)、出售出租資產(chǎn)、再利用 閑置資產(chǎn)等方式，已累計處置低效無效資 產(chǎn)回收資金17.8億元；積極出清“僵尸企 業(yè)” ， 基本完成了4戶企業(yè)的出清工作。 云天化集團(tuán)一直秉持“嚴(yán)控投資、有 保有壓、聚焦主業(yè)”的原則，把有限的資 金用在“刀刃上”，集中投入到對當(dāng)期經(jīng) 營業(yè)績能明顯改善、對主業(yè)各個環(huán)節(jié)能 明顯補(bǔ)強(qiáng)的“短平快”項目上。審慎進(jìn) 入資金需求大、技術(shù)更新快以及資金回 款慢、流動性較差的行業(yè)。 2017年，在云南省委省政府的領(lǐng)導(dǎo) 下，云天化集團(tuán)直面發(fā)債規(guī)模凈減少約 100余億元的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，經(jīng)受住了資金 風(fēng)險的“壓力測試”。按照“能改則改， 能混則混”的原則，集團(tuán)正加大開放合 作力度，積極引入戰(zhàn)略投資者，著力引 入權(quán)益資金，改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。針對 短期負(fù)債占比高，流動性風(fēng)險極大局 面，云天化集團(tuán)創(chuàng)新融資方式，多渠道 融資，防范資金風(fēng)險，力爭通過一到兩 年的時間，改善企業(yè)基本面。 周春梅透露，云天化集團(tuán)未來將圍 繞“打造具有全球影響力的綠色產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)”的發(fā)展愿景，搶抓機(jī)遇，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā) 展再上新臺階。財務(wù)團(tuán)隊將持續(xù)推進(jìn) 管理會計應(yīng)用，融入生產(chǎn)經(jīng)營的過程中 創(chuàng)造價值，為實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作出 貢獻(xiàn)。
本報記者 韓福恒
