孫燁楠
西南財經(jīng)大學研究生部
【摘要】隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團的興起與日益壯大，財務控制手段運用合理有效是推動企業(yè)集團由弱變強、不斷增強企業(yè)競爭力的一個重要因素。文章主要對企業(yè)集團財務控制模式進行簡要概述和比較，以及對影響財務控制模式選擇的諸多因素進行分析。在理論的指導下，中國企業(yè)集團如何做出選擇，文章僅從如何實現(xiàn)有效的財務控制出發(fā)，提出目前我國成長的企業(yè)集團亟待建立和完善的幾項重要的管理制度和控制模式。
【關(guān)鍵字】 企業(yè)集團 財務控制模式 集權(quán) 分權(quán)
【引言】
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深,在我國企業(yè)集團已成為一種重要的經(jīng)濟主體。企業(yè)集團自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財務管理體制，面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務控制,提高管理水平,才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標,獲取較高的經(jīng)濟效益。本文旨在，為我國目前正在成長著的企業(yè)集團能確定更加有效的財務控制模式，進行一定的理論比較和有關(guān)于現(xiàn)實的探討，以期使企業(yè)集團能更好的運用財務控制手段，實現(xiàn)更高的經(jīng)營業(yè)績，最終增強自身的競爭能力。
【正文】
企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的、母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。（國家工商局《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》（1998））其功能是綜合性的、多方面的，包括生產(chǎn)、科研、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售服務、信息咨詢等。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深,在我國,由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體——企業(yè)集團已成為一種重要的經(jīng)濟主體。企業(yè)集團自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財務管理體制。由于其組織結(jié)構(gòu)的復雜性,以及面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務控制,提高管理水平,才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標,獲取較高的經(jīng)濟效益。進行的財務控制,即企業(yè)集團財務管理主體采取必要的方式、方法使資本運動符合財務控制目標要求的運作過程。筆者認為，企業(yè)集團的財務控制的實質(zhì)是出資者所有的財務控制與企業(yè)管理者的財務控制之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。這種分離造成了出資者失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務是資本增值目標的管理和控制、資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制、資本層次控制、業(yè)績評價與激勵等方面；就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，管理者的管理活動是在履行其“ 受托責任”從而達到業(yè)績目標，其管理的對象是“ 受托資產(chǎn)”，其財務控制主要是法人財產(chǎn)運營的財務控制，這涉及預算控制、目標考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評價等方面?？梢钥闯?，出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財產(chǎn)的運作目標是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)的流動，但其價值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反映。因此，法人財產(chǎn)控制的基礎是財務控制，而財務控制正是出資者的資本增值目標與管理者的業(yè)績目標之間相互統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)的一項重要的控制手段。財務控制手段運用合理有效是推動企業(yè)集團由弱變強、不斷增強市場競爭力的重要因素。
一、企業(yè)集團財務控制模式及比較
(一) 集權(quán)型財務控制模式
集權(quán)型財務控制模式是指企業(yè)集團中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財務決策權(quán)。在該模式下,母公司相關(guān)財務部門成為企業(yè)集團財務的總管,不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權(quán)，例如子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等;另外母公司還擁有對子公司財務機構(gòu)的設置權(quán)及其財務經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務部門成為母公司管理總部的派出機構(gòu),母公司對其財務經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。可見，在集權(quán)財務管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務行為使得財務管理效率提高；同時，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務資源，便于實現(xiàn)資源共享，實現(xiàn)資源的合理配置；而且通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性， 因為最高決策層母公司遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整而易造成決策低效率甚至失誤； 集權(quán)模式也制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；而且集權(quán)制是很難應付復雜多變的環(huán)境， 由于決策集中，效率下降，應付市場變化的能力大大降低。因此，在集權(quán)型財務控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理,首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力,同時能夠高效地匯集子公司的財務信息,否則便可能導致盲目臆斷,以致出現(xiàn)重大的決策錯誤。
(二) 分權(quán)型財務控制模式
這是與集權(quán)型財務模式相對應的一種財務控制模式。在分權(quán)型財務控制模式下,母公司只具有子公司有關(guān)重大財務決策事項的決策權(quán),而日常財務決策權(quán)與管理權(quán)則完全被賦予子公司,子公司只需將這些決策結(jié)果報母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對獨立的,可以從自身情況出發(fā)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動與財務活動?？梢姡诟鞒蓡T單位擁有一定的理財自主權(quán),大大激勵了他們的理財積極性和創(chuàng)造性; 同時，財務決策周期縮短，決策針對性加強，應付市場變化能力也得以增強,提高了決策的效率。 但分權(quán)財務管理模式也有其明顯的缺陷，首先，集團內(nèi)部各成員企業(yè)財務目標不協(xié)調(diào)，各成員單位在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財務目標從而影響企業(yè)集團財務目標的實現(xiàn)；第二， 由于各成員單位有較大的經(jīng)濟自主權(quán)，企業(yè)集團財務權(quán)力的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各成員單位財務自主權(quán)的制約，因此不利于集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置；第三，各個成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性， 影響集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，導致內(nèi)部資源配置上的重復浪費，造成企業(yè)集團整體實力及市場競爭力下降； 另外，分權(quán)控制資金容易產(chǎn)生隨意挪用資金和私設小金庫等行為。因此，在分權(quán)型財務控制模式下，集團公司要統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)好各個子公司的財務目標和生產(chǎn)經(jīng)營活動，盡量避免資源的重復投資，凝聚整個集團企業(yè)的綜合競爭能力。
(三) 相融型財務管理模式
企業(yè)集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。所以，一種新型的組織體制與財務管理模式也就應運而生，這就是將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財務控制模式。在這種模式下，財權(quán)的劃分不像前面兩種模式那樣界限清楚。母公司對一些重要的財務事項實行集權(quán)控制，而將其他決策權(quán)下放給子公司；對一些重要的子公司集權(quán)控制，而對不重要的子公司分權(quán)控制?？偛勘３直匾臋?quán)威的同時，也賦予子公司一定的財權(quán)，在子公司的主動性得到激勵的同時，經(jīng)營者和子公司的財務風險也得以有效控制。在實踐中根據(jù)子公司的具體運行環(huán)境，靈活把握權(quán)力集中與分散的程度，既能發(fā)揮集團母公司的財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。由此可見，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團財務控制體制所追求的模式。
二、影響財務控制模式選擇的諸多因素
（一）企業(yè)集團層次結(jié)構(gòu)。按照集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率，可劃分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，按照企業(yè)集團內(nèi)部的成員企業(yè)與母公司緊密程度不同劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。各個處于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，集團企業(yè)所實施的具體財務控制的目標和方法也不同。母公司處于核心層，集團總部應直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財務的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán)。全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)具有獨立的法人資格，自負盈虧，然而全部或大部分資本被集團母公司控制，所以其經(jīng)營權(quán)受制于集團母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此，應將集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合，把對整個集團有重大影響的理財權(quán)利集中到集團公司，對一些日常財務決策應由這些企業(yè)自己做出決定。參股子公司位于半緊密層，集團母公司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，這些企業(yè)有充分獨立的經(jīng)營自主權(quán)。因此，對這些企業(yè)只能通過間接的方式控制它們的財務決策，一般通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務監(jiān)控。對處于松散層的成員企業(yè)與核心層企業(yè)沒有投資與被投資關(guān)系，而僅僅是由于生產(chǎn)及經(jīng)營活動的開展而發(fā)生業(yè)務往來的一些關(guān)聯(lián)企業(yè)。它們在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權(quán)的方式。
（二）企業(yè)集團規(guī)模大小。小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和專職的財務人員,往往較多地把財務決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務管理。中型集團公司擁有較強的經(jīng)濟實力和較多的財務專家，相對更多地實行集中型財務管理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規(guī)定的報告程序,統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財務活動。大型集團公司資金雄厚,擁有專門進行財務管理和決策的機構(gòu)組織,因而，這樣的大型集團企業(yè)試圖實行集中財務管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合的財務管理，如在母公司設立資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務。
（三）企業(yè)集團不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，集團管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)管理。隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認同而無需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，或由于各成員企業(yè)矛盾加劇而無法集權(quán)時，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領導控制下的分權(quán)管理模式。
（四）集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從集團企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略來考慮，按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)模式來支撐。在緊縮戰(zhàn)略下必須強調(diào)高度集權(quán)；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)利集團總部必須從嚴把握，面對有關(guān)資金運營戰(zhàn)略效率方面的權(quán)利可以適當分離，如果發(fā)展戰(zhàn)略需要大量資金，母公司就要集中資金管理和投資決策。在實施擴張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應大些。
（五）集團總部的控制力。集團總部的控制力反映了集團公司總部的控制素質(zhì)。它是指公司總部的管理能力。一般情況下，一位管理者所能直接管理的下級人員不超過五至八人。對于一個現(xiàn)代化的規(guī)模較大的集團公司來說，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結(jié)構(gòu)人士組成的高級管理層的重要性正在上升。組織規(guī)模較大的集團公司必須建立專業(yè)化的管理組織，實行多層次授權(quán)管理，在這種情況下采用分權(quán)制，建立決策層、管理層和經(jīng)營層分立的決策機制，又互相制衡，是公司擴大規(guī)模后的正確選擇。
（六）管理文化結(jié)構(gòu)的差異。從財務控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財務管制的強度和方式，又會在企業(yè)內(nèi)部財務控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英美強調(diào)個人價值的文化特質(zhì)，使其在財務控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務控制更傾向于集權(quán)制。
三、中國企業(yè)集團現(xiàn)實選擇
集團公司目前在我國還是一個比較模糊的概念。在20世紀80——90年代，中國的企業(yè)集團剛產(chǎn)生時，帶有一定的計劃經(jīng)濟色彩。中國企業(yè)集團生成的過程往往不是源于市場的自然選擇， 而是仰賴甚至屈從于行政的捏合與強制。由于沒有經(jīng)歷一個漸進的市場自然選擇過程，甚至反自然法則的生成機制，更加上被強制撮合為一體的成員企業(yè)彼此間缺乏應用的膠合力，這樣的企業(yè)集團要想生存下去，就必須借助一種統(tǒng)一的強權(quán)力量才能駕馭，或者說，諸多的中國企業(yè)集團從孕育之時起，便被打上了濃厚的行政集權(quán)烙印。（李衛(wèi)紅 張磊 ，《科技與管理》，2005）因此，中國的企業(yè)集團存在的普遍問題就是管理的不規(guī)范，母公司與子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完整性，以及彼此對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)缺乏共同的認知等，導致各成員企業(yè)利益互不兼容的多級法人治理，成員企業(yè)目標逆向選擇，財權(quán)多層次分割的過度分散與失控，組織不正規(guī)，管理混亂，競爭力低下等。針對種種現(xiàn)實問題，有許多學者提出“有必要首先通過集權(quán)方式，強制集團的組織管理與行為理念由無序走向有序，集權(quán)制具有了現(xiàn)實的必要性?！钡?，這僅是基于當前特殊環(huán)境而言的權(quán)宜之計，在我國市場經(jīng)濟體制日益完善的今天，正在成長著一批健康的優(yōu)秀的集團企業(yè)，這些企業(yè)集團不能盲目的選擇財務控制模式，而應該更科學地分析企業(yè)的特點，宏觀考慮集團企業(yè)的未來發(fā)展，從而理性地進行權(quán)衡抉擇。在此，我們僅站在微觀的角度，從如何使財務控制更為有效出發(fā)，簡要介紹目前我國成長的企業(yè)集團亟待建立和完善的幾項重要的管理制度和控制模式。
（一）全面預算管理。預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。首先由母公司根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略,編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃,并將各項指標下達給子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算,報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會,審查和平衡各子公司的預算,匯總編制集團總預算,待批準后, 下達給子公司,據(jù)以指導其經(jīng)營活動。為了保證預算制度的有效實施,還必須建立信息反饋系統(tǒng),對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整預算偏差,保證預算目標的實現(xiàn)。
（二）財務總監(jiān)委派制。母公司為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控,可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司委派財務總監(jiān),并將其納入母公司財務部門的人員編制,由母公司實行統(tǒng)一管理和考核獎罰。財務總監(jiān)既作為子公司的財務負責人,負責子公司的會計核算和財務管理, 參與子公司的經(jīng)營決策,同時又作為母公司的決策代表,對子公司經(jīng)營者的行為實施控制,制止并糾正子公司偏離、違背母公司管理政策、管理目標的決策項目和決策行為,確保母公司的政策、目標得以貫徹落實和嚴格遵守。
（三）資金集中管理。目前比較常見的方法是在母公司設立資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務。資金結(jié)算中心的主要職責有:統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺;核定子公司對外付款的定額;審核子公司內(nèi)部貸款申請;主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理;控制全集團流動資金存量和應收賬款總量；指導和督促子公司制定信用政策。資金結(jié)算中心的這些職責對于降低企業(yè)集團資金持有水平、強化財務收支管理、提高資金聚合效益、保證集團重點項目資金需要等方面發(fā)揮著不可低估的作用。
（四） 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)集中控制集團財務。互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團的財務集中控制提供了技術(shù)保障和便利條件。在我國,大多數(shù)公司已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算電算化,而且集中式的財務管理軟件或網(wǎng)絡財務軟件得到大力推廣,這些手段使得母公司可以用較低的成本以較快的速度獲取子公司的財務信息,及時溝通,做出決策。
企業(yè)集團財務集權(quán)控制的方法多種多樣,除了上述四種方法外,還有財務流程控制、內(nèi)部審計控制、授權(quán)控制、內(nèi)部牽制、定額控制等方法,每一種方法都有其優(yōu)點、缺點與局限性。為了保證財務集權(quán)控制的有效性,各種方法應當結(jié)合起來加以運用。當然，這些財務控制和管理方式在實施過程中也存在有他們的不足，如委派制下財務總監(jiān)的決策很難同時達到母公司和子公司各自的財務目標，又如資金結(jié)算中心在實施不當時也會使財務控制事無巨細，導致效率低下。因此，集團企業(yè)選擇一項有效的財務控制方式僅僅完成了第一步，要想真正達到財務的有效控制，還需要在實施過程中重點發(fā)揮該模式的優(yōu)勢，盡量避免他們的不足。
