第一章 總 則
第一條 為了促進企業(yè)加強戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學(xué)性和有效性，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，根據(jù)《管理會計基本指引》，制定本指引。
第二條戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、 任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。
戰(zhàn)略，是指企業(yè)從全局考慮做出的長遠性的謀劃。
第三條 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，包括選擇可競爭的經(jīng)營領(lǐng)域的總體戰(zhàn)略、某經(jīng)營領(lǐng)域具體競爭策略的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（也稱競爭 戰(zhàn)略）和涉及各職能部門的職能戰(zhàn)略。
第四條 企業(yè)進行戰(zhàn)略管理，一般應(yīng)遵循以下原則：
（一）目標可行原則。戰(zhàn)略目標的設(shè)定，應(yīng)具有一定的前瞻性和 適當?shù)奶魬?zhàn)性，使戰(zhàn)略目標通過一定的努力可以實現(xiàn)，并能夠使長期目標與短期目標有效銜接。
（二）資源匹配原則。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門與戰(zhàn)略目標的匹配 程度進行資源配置。
（三）責(zé)任落實原則。企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標落實到具體的責(zé)任中心 和責(zé)任人，構(gòu)成不同層級彼此相連的戰(zhàn)略目標責(zé)任圈。
（四）協(xié)同管理原則。企業(yè)應(yīng)以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為核心，考慮不同
責(zé)任中心業(yè)務(wù)目標之間的有效協(xié)同，加強各部門之間的協(xié)同管理，有效提高資源使用的效率和效果。
第五條 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具方法，一般包括戰(zhàn)略地圖、價值鏈管理等。
戰(zhàn)略管理工具方法，可單獨應(yīng)用，也可綜合應(yīng)用，以加強戰(zhàn)略管 理的協(xié)同性。
第二章 應(yīng)用環(huán)境
第六條 企業(yè)應(yīng)關(guān)注宏觀環(huán)境（包括政治、經(jīng)濟、社會、文化、 法律及技術(shù)等因素）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等對其影響長遠的外部環(huán)境因素，尤其是可能發(fā)生重大變化的外部環(huán)境因素，確認企業(yè)所面臨 的機遇和挑戰(zhàn)；同時應(yīng)關(guān)注本身的歷史及現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源、能力、核 心競爭力等內(nèi)部環(huán)境因素，確認企業(yè)具有的優(yōu)勢和劣勢。
第七條 企業(yè)一般應(yīng)設(shè)置專門機構(gòu)或部門，牽頭負責(zé)戰(zhàn)略管理工 作，并與其他業(yè)務(wù)部門、職能部門協(xié)同制定戰(zhàn)略目標，做好戰(zhàn)略實施 的部門協(xié)調(diào)，保障戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
第八條 企業(yè)應(yīng)建立健全戰(zhàn)略管理有關(guān)制度及配套的績效激勵制度等，形成科學(xué)有效的制度體系，切實調(diào)動員工的積極性，提升員工 的執(zhí)行力，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
第三章 應(yīng)用程序
第九條企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理工具方法，一般按照戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略
制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制、戰(zhàn)略調(diào)整等程序進行。 第十條戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。 企業(yè)進行環(huán)境分析時，可應(yīng)用態(tài)勢分析法（Strength，Weakness，
Opportunity，Threat，簡稱SWOT分析）、波特五力分析和波士頓矩 陣分析等方法，分析企業(yè)的發(fā)展機會和競爭力，以及各業(yè)務(wù)流程在價 值創(chuàng)造中的優(yōu)勢和劣勢，并對每一業(yè)務(wù)流程按照其優(yōu)勢強弱劃分等 級，為制定戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。
第十一條 戰(zhàn)略制定，是指企業(yè)根據(jù)確定的愿景、使命和環(huán)境分析情況，選擇和設(shè)定戰(zhàn)略目標的過程。
企業(yè)可根據(jù)對整體目標的保障、對員工積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等實際需要，選擇自上而下、自下而上或上下結(jié) 合的方法，制定戰(zhàn)略目標。
企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標后，各部門需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)定本部門 戰(zhàn)略目標，并將其具體化為一套關(guān)鍵財務(wù)及非財務(wù)指標的預(yù)測值。為 各關(guān)鍵指標設(shè)定的目標（預(yù)測）值，應(yīng)與本企業(yè)的可利用資源相匹配， 并有利于執(zhí)行人積極有效地實現(xiàn)既定目標。
第十二條 戰(zhàn)略實施，是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實的管理過程。
企業(yè)應(yīng)加強戰(zhàn)略管控，結(jié)合使用戰(zhàn)略地圖、價值鏈管理等多種管 理會計工具方法，將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程化，并落實到企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中，確保企業(yè)高效率和高效益地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
第十三條戰(zhàn)略評價和控制，是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，通過
檢測戰(zhàn)略實施進展情況，評價戰(zhàn)略執(zhí)行效果，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，不斷調(diào)整戰(zhàn)略舉措，以達到預(yù)期目標。
企業(yè)主要應(yīng)從以下幾個方面進行戰(zhàn)略評價：戰(zhàn)略是否適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境；戰(zhàn)略是否達到有效的資源配
置；戰(zhàn)略涉及的風(fēng)險程度是否可以接受；戰(zhàn)略實施的時間和進度是否 恰當。
第十四條 戰(zhàn)略調(diào)整，是指根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化和戰(zhàn)略評價 結(jié)果，對所制定的戰(zhàn)略及時進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理活動。
戰(zhàn)略調(diào)整一般包括調(diào)整企業(yè)的愿景、長期發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略舉措等。
第四章 附 則 第十五條本指引由財政部負責(zé)解釋。
【解讀一】戰(zhàn)略的定義
戰(zhàn)略一詞的定義被國內(nèi)外許多的專家進行定義，最初起源于軍事領(lǐng)域，中國人很早就有戰(zhàn)略的眼光和思想，從字面里面，“戰(zhàn)”是競爭，戰(zhàn)爭；“略”是方法，謀略。后面被廣泛應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域和經(jīng)濟活動中。
關(guān)于戰(zhàn)略的定義非常多，從財政部的應(yīng)用指引來看，強調(diào)的戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。 這里強調(diào)了幾個層面的東西：
一是戰(zhàn)略是全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了公司實現(xiàn)其目標的主要方向，也就是說，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于定位，通過與行業(yè)、競爭對手和內(nèi)外部的環(huán)境分析，制定差異化定位以一系列與其他公司不同的運營活動，創(chuàng)造出獨特而有價值的定位。有了合理的目標，企業(yè)才有了前進的方向，不會迷路，才能上下同欲，內(nèi)外同心，形成合力，而非離心力。除了長遠的目標以外，還要和短期的任務(wù)，政策這些運營，績效管理等結(jié)合起來，確保能夠把戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從頂層設(shè)計到每位員工都能夠為共同的方向努力的鏈接路徑，確保公司的控制力和原動力。
二是戰(zhàn)略決策和管理的過程。這里有兩次意思，第一層意思是戰(zhàn)略管理是一個決策和取舍的過程，簡單來說，戰(zhàn)略就是一個在競爭中取舍，選擇做什么，不做什么。第二層意思是戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司的戰(zhàn)略也應(yīng)該不斷改變。
【解讀二】戰(zhàn)略管理遵循的原則
一是目標可行原則 。這個原則非常重要，這里有幾個層面的意思：（1）目標如何制定才合理？一方面應(yīng)具有前瞻性，且通過一定的努力可以實現(xiàn)；另一方面應(yīng)具有適當?shù)奶魬?zhàn)性，并能夠使長期目標與短期目標有效銜接。也就是說既要心懷夢想，又要腳踏實地，如果目標過高，實現(xiàn)不了，那只在是做夢而戰(zhàn)略目標，如果目標過低，會導(dǎo)致企業(yè)資源浪費，無效率，所以制定合理的目標非常關(guān)鍵，可以考慮采用理想的目標還是基本可實現(xiàn)的目標作為一個參考。（2）如何驗證目標十分合理？通常，目標需要路徑來驗證，如果目標有實行的路徑，而且路徑可行，則目標可行，路徑合理則路徑合理，也就是說目標的制定受制于路徑以及企業(yè)的資源。
【案例1】某上市公司如何制定一個“小目標”
某上市公司是一個建筑行業(yè)的龍頭行業(yè)，一直位居行業(yè)的老二地位，隨著2014年以來，由于宏觀環(huán)境的變化，行業(yè)整體處于回調(diào)的趨勢，給公司經(jīng)營帶來一定的壓力，為改善經(jīng)營，提高效益，經(jīng)酷耳財經(jīng)對企業(yè)的財務(wù)報表進行診斷，我們在對公司的財務(wù)進行全面分析以后，發(fā)現(xiàn)其中一個問題是公司的應(yīng)收賬款賬期平均為500天左右，平均應(yīng)收賬款大概在100億元，導(dǎo)致大量資金被客戶占用。為此，我們分析了同行業(yè)的標桿企業(yè)，發(fā)現(xiàn)行業(yè)的標桿企業(yè)應(yīng)收賬款賬期基本才300多天，因此，我們建議公司的2016年小目標為縮短賬期200天，并為其制定了實現(xiàn)這個目標的可實現(xiàn)路徑圖：
二是資源匹配原則。在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，目標是人定的，具有主觀性，通常都很樂觀，而資源是天定的，具有客觀性，如果企業(yè)的目標一旦脫離了資源，那對企業(yè)可能會帶來滅頂之災(zāi)，歷史上這種案例數(shù)不勝數(shù)。
【案例2】樂視網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)略快速成長中的“煩惱”
最近，一直站在輿論風(fēng)口浪尖上的樂視就遇到了這樣的“煩惱”。11月6日，樂視創(chuàng)始人、董事長兼CEO賈躍亭向全體員工發(fā)內(nèi)部信，稱隨著戰(zhàn)略與業(yè)績的突飛猛進，資金與組織的問題正在凸顯，樂視正在經(jīng)歷冰火兩重天的考驗。
賈躍亭在內(nèi)部信中所總結(jié)的：“LeEco的節(jié)奏過快。樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，以各個子業(yè)務(wù)線為主、平臺業(yè)務(wù)為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張的同時，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。相對應(yīng)的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億的自有資金，直接導(dǎo)致我個人對LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰(zhàn)役、開創(chuàng)了一片又一片疆土，但糧草供應(yīng)不及時，后勁已經(jīng)明顯乏力?！?br />
簡單來說，就是樂視戰(zhàn)略發(fā)展太快了，資金有些跟不上。想必這在每一個擁有超前戰(zhàn)略的企業(yè)家那里都是一直存在的難題，說白了就是企業(yè)長期戰(zhàn)略需求和資源能力之間的矛盾。這個問題解決的好與壞決定了企業(yè)的健康程度和發(fā)展速度。
