摘 要：本文主要介紹第一拖拉機(jī)股份有限公司創(chuàng)新工資管理體系，開展工資預(yù)算管理，并將工資預(yù)算與人工成本預(yù)警相結(jié)合，按人工成本指標(biāo)劃分四檔預(yù)警值、必保值、目標(biāo)值、力爭值對公司所屬單位工資管控進(jìn)行評價預(yù)警。通過工資預(yù)算及人工成本預(yù)警體系的建立及過程管理，調(diào)控工資額確保員工資水平穩(wěn)步增，使員工共享企業(yè)發(fā)展成果，實現(xiàn)“十二五”提出的“工資倍增計劃”。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新；管理；工資水平；穩(wěn)增
第一拖拉機(jī)股份有限公司是A股和H股上市公司，也是一拖集團(tuán)公司最大的控股子公司，經(jīng)營管理著三十多家專業(yè)廠和子公司。股份公司多年來工資總額計劃一直是結(jié)合工效掛鉤方案及股份公司當(dāng)年績效考核方案確定所屬單位的工資總額，但隨著企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生的根本性變化，傳統(tǒng)的工資管理已不能適應(yīng)新形勢的需要。根據(jù)黨中央“十八大”工作報告中“工資倍增計劃”，股份公司須統(tǒng)籌安排工資總額計劃，規(guī)劃員工工資水平，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，建立工資預(yù)算體系，預(yù)測、調(diào)控工資總額，確保員工工資穩(wěn)步增長，同時也通過工資預(yù)算，倒逼管理改善，提升公司各方面的管理水平。
一、建立工資預(yù)算體系，創(chuàng)新完善工資管理體系
（1）背景。我公司工資總額管理是按當(dāng)年績效考核方案滾動核算的方式，在不突破累計總額的情況下，允許各單位按內(nèi)部工資方案使用工資總額，管理相對粗放，內(nèi)部績效方案與公司績效方案的差異，公司收入、利潤等考核指標(biāo)與所屬單位產(chǎn)量等考核指標(biāo)的差異，因產(chǎn)量的不均衡，產(chǎn)量與考核指標(biāo)的不配比，從而出現(xiàn)工資激勵滯后、工資透支等情況，提出的整改措施也相對滯后。
（2）建立工資預(yù)算體系創(chuàng)新管理。自2011年開始，我公司實行工資預(yù)算管理體系，在原有工資總額管理的模式上，增加工資預(yù)算環(huán)節(jié)：不再是單一的“自上而下”的工效掛鉤核算各單位工資總額，同時也將各單位結(jié)合內(nèi)部績效“自下而上”的工資預(yù)算納入到工資總額管理體系中，通過年初對全年的工資總額預(yù)算，確定年度工資總成本，每個月以實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況對工資總額調(diào)整，最終達(dá)到規(guī)劃人均工資水平的目標(biāo)。工資預(yù)算的核心是：鎖定目標(biāo)，細(xì)化管理，逆向求解，以穩(wěn)步增長的人均工資帶動各項管理改善。
二、工資預(yù)算與人工成本管理有效結(jié)合，形成閉環(huán)過程控制
工資預(yù)算管理的內(nèi)容分為年工資預(yù)算和月工資預(yù)算。（可見相關(guān)樣表）
（1）公司所屬單位年工資預(yù)算按照公司績效方案從年度工資總額及人均工資水平兩方面進(jìn)行預(yù)算。一是工資總額預(yù)算體現(xiàn)管理導(dǎo)向，工資總額預(yù)算的基礎(chǔ)是公司績效方案、財務(wù)指標(biāo)預(yù)算及公司所屬單位內(nèi)部績效方案。通過年度工資總額預(yù)算各單位會發(fā)現(xiàn)公司績效方案與內(nèi)部績效方案的差異。公司績效體現(xiàn)經(jīng)營者管理導(dǎo)向。因此，通過年度預(yù)算可以指導(dǎo)二級單位按照管理導(dǎo)向開展工作，同時須適當(dāng)調(diào)整內(nèi)部績效方案，使兩者匹配，而對于短期差異，可采取有計劃的調(diào)整，確保在年度內(nèi)抵消。二是人均工資水平預(yù)算是關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)。人均工資水平預(yù)算是結(jié)合歷年工資增長水平及簽訂的集體工資協(xié)議進(jìn)行的總體預(yù)算，是工資預(yù)算的最主要的內(nèi)容。為實現(xiàn)人均工資增長，需要尋找績效指標(biāo)（收入、利潤）與人均工資增長率之間的關(guān)系，通過對收入、利潤從業(yè)人數(shù)、綜合毛利率、期間費(fèi)用率等完成值、目標(biāo)的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，如生產(chǎn)效率低、期間費(fèi)用高、人員總量大等管理問題，倒逼管理改進(jìn)，通過勞動效率的提高、降低期間費(fèi)用、人員總量控制，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本，最終達(dá)到人均工資的增長。
（2）月工資預(yù)算是對年預(yù)算的微調(diào)。月工資預(yù)算按照“1+3”模式管理，對當(dāng)月工資總額及未來三個月的工資總額及人均水平進(jìn)行預(yù)算。月工資總額預(yù)算是對年度工資預(yù)算的調(diào)整。如果經(jīng)營狀況發(fā)生變化，要依據(jù)財務(wù)預(yù)算的調(diào)整對月工資總額預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
（3）提高工資預(yù)算的有效措施是與人工成本管理相結(jié)合。為提高工資預(yù)算可行性，將股份公司下發(fā)的《人工成本預(yù)警管理辦法》與工資預(yù)算結(jié)合起來，人工成本的各子項目中工資總額是最主要的項目，其余的項目如：福利費(fèi)、社會保險費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、公積金等也基本是以工資總額為基數(shù)，確定不同的上限提取比例。因此，通過對工資總額的管控可以優(yōu)化人工成本指標(biāo)。人工成本預(yù)警是按照上年指標(biāo)完成情況及本年的經(jīng)營完成，設(shè)置預(yù)警值、必保值、目標(biāo)值、力爭值，為所屬單位搭建人工成本評價的平臺，使股份公司對所屬單位的人工成本評價有了理論依據(jù)。人工成本總體目標(biāo)是指標(biāo)的優(yōu)化，各單位工資預(yù)算與考核工資總額有較大差異時，對比分析人工成本指標(biāo)的完成情況，如勞動生產(chǎn)率、勞動分配率、百元人工成本創(chuàng)利、人工成本占總成本比率、人事費(fèi)用率等指標(biāo)是否優(yōu)化，如沒有優(yōu)化，工資預(yù)算則要調(diào)整。同時分析人工成本相對工業(yè)增加值、營業(yè)收入、利潤、成本費(fèi)用的差距，發(fā)現(xiàn)管理中的問題并進(jìn)行深層次分析，提出關(guān)閉差距的管理措施。通過提前預(yù)警增強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)的管理，提高企業(yè)經(jīng)營贏利能力，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，提高勞動生產(chǎn)率，降低單位產(chǎn)品的人工消耗，提高企業(yè)的營運(yùn)質(zhì)量。
三、工資過程管理確保工資預(yù)算落地
工資預(yù)算是工資管理的關(guān)鍵性一步，體現(xiàn)了企業(yè)自主管理、自查管理問題的管理理念。而如何將預(yù)算落實則需要通過公司過程的管理。公司按以上原則對各單位的工資預(yù)算進(jìn)行審批，各單位須按照審批的月工資預(yù)算發(fā)放工資，人力資源部通過對各單位的實發(fā)及計提工資總額過程的跟蹤管理，確保預(yù)算準(zhǔn)確率在5%以內(nèi)，為當(dāng)期人工成本控制提供支撐。工資預(yù)算及人工成本預(yù)警將公司與所屬單位的管理緊密聯(lián)系在一起，各單位上報預(yù)算，公司通知考核工資結(jié)果，人工成本惡化及時預(yù)警、計提工資過程管理，形成“上下溝通反饋”的閉環(huán)管理過程。
四、工資預(yù)算及人工成本預(yù)警運(yùn)行效果
工資預(yù)算及人工成本預(yù)警運(yùn)行了近三年，第一年方案試行，第二年正式運(yùn)行，2013年全面推行。這項工作經(jīng)歷了從不理解到基本認(rèn)同的過程、從內(nèi)部方案無法與公司績效方案對接到各單位主動逐步完善內(nèi)部績效方案等的轉(zhuǎn)變。具體體現(xiàn)以下方面。
（1）工資預(yù)算的焦點在預(yù)算過程中公司績效考核工資和內(nèi)部績效考核工資是否有缺口，有缺口說明公司的績效導(dǎo)向與所屬單位的內(nèi)部核算有差異。例如，產(chǎn)品形成收入、利潤與計件工資制的時間差異，所屬單位的績效方案對收入、利潤的敏感程度較差等原因，各單位就需結(jié)合內(nèi)部實際情況，找到公司與本單位績效差異的突破口，改善績效方案，目前部分單位已結(jié)合實際情況調(diào)整內(nèi)部績效方案。
（2）工資預(yù)算管理推動了所屬單位每月準(zhǔn)確核算工資總額，月工資預(yù)算偏差率由剛進(jìn)行預(yù)算管理時的15%下降到目前的5%以內(nèi)，偏差率較大的單位數(shù)量也由占比高達(dá)33%降低到5%以內(nèi)，并為財務(wù)部門提供相對準(zhǔn)確的資金計劃。
（3）通過預(yù)算，我們也可以及時發(fā)現(xiàn)公司績效方案的不足之處，如對各單位調(diào)整收入、利潤時應(yīng)該如何處理，對于小基數(shù)目標(biāo)提取激勵不明顯等問題，為進(jìn)一步修改完善方案提出意見。
經(jīng)過對前期工資預(yù)算情況的總結(jié)，我們可以看到工資預(yù)算實質(zhì)上是追求企業(yè)利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為了能在激勵的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須進(jìn)行工資管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式的核算管理為主動的戰(zhàn)略預(yù)算管理。因此，我們也將繼續(xù)實行工資預(yù)算管理，不斷完善管理辦法及管理流程，使得工資預(yù)算可行、準(zhǔn)確，為建立工資預(yù)算體系及人均工資持續(xù)增長機(jī)制奠定良好的基礎(chǔ)。
作者：陳繼文
