伴隨著企業(yè)財務(wù)管理的不斷發(fā)展的演進(jìn)，“財務(wù)”的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大變化，相應(yīng)對財務(wù)工作者的要求也有很大不同。那么，如何鍛造適合當(dāng)代企業(yè)要求的財務(wù)管理者，他們的成長軌跡有沒有規(guī)律可循呢？從麥考林CFO張磅的分享中，我們可以找到一些答案。
軌跡：從“海綿”到“青蛙”
張磅先生從事財務(wù)工作已經(jīng)三十余年，他從倉庫保管員做起，經(jīng)歷了早期的外資企業(yè)財務(wù)、世界500強(qiáng)中國CFO，直到今天擔(dān)任一家民營企業(yè)CFO并帶領(lǐng)企業(yè)成功上市，可以說財務(wù)人能經(jīng)歷的他大多經(jīng)歷了。在他看來，財務(wù)管理者的職業(yè)生涯是一個不斷積累的過程，而不同階段的側(cè)重有有所不同。
財務(wù)基礎(chǔ)工作是知識性和實踐性很強(qiáng)的工作，所以職業(yè)生涯的開始應(yīng)該著重練好“技術(shù)”?！澳憧赡茉趯W(xué)校里面學(xué)到了很多知識，這個知識要轉(zhuǎn)化為某一些結(jié)果，你就需要找到一個平臺。所以如果是初出茅廬的，剛剛走向工作崗位的，我認(rèn)為最好找一個讓你去充分學(xué)習(xí)，像海綿一樣充分吸收知識的一家公司”，張說。盡可能多的學(xué)習(xí)技能，不僅是為了職業(yè)生涯有一個良好的開端，更重要的是給以后的職業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
在工作幾年之后，個人的經(jīng)驗有了一定積累，有些人已經(jīng)開始擔(dān)任一些管理職責(zé)，這時候要做的就是用之前學(xué)習(xí)的技術(shù)主動為自己尋找更多的挑戰(zhàn)，或者說實踐的機(jī)會。這一點非常重要。因為一般人都能夠順利度過第一階段，但能夠在第二階段脫穎而出的只是少數(shù)。如果這時候只是滿足于輕松完成固有的基本工作，那么一些掌握的技能可能荒廢，隨著時間的推移個人主動性也可能退化，最終失去很多好的機(jī)遇。
在此后的職業(yè)生涯中，表演的舞臺會更大，需要磨練的能力也更多，持續(xù)充電將成為常態(tài)。對于充電，張磅做了形象的比喻：“我那些高中的同學(xué)等等他們都在拼命的讀書，以后未來他可能那個發(fā)動機(jī)是六缸的，我只有兩缸的，我不再自己加幾個缸進(jìn)去就跑不過他了”。
當(dāng)然，每個人選擇的學(xué)習(xí)方式和成長路徑不會完全一樣，其原則就是“揚(yáng)長避短”。比如，對于一個邏輯思維很強(qiáng)，善于使用一些財務(wù)工具和技巧的人，就可以深入的鉆研，做這方面的“極客”；而對于一個溝通協(xié)調(diào)能力比較強(qiáng)的人，在具備了基本財務(wù)技能之后，更適合往管理職能發(fā)展。
當(dāng)職業(yè)生涯進(jìn)行到一定階段，經(jīng)常會出現(xiàn)一種情況，我們稱它為“舒適區(qū)”，即當(dāng)前的工作都已熟稔，再往上也沒有多少空間，財務(wù)工作也不例外。此時就面臨一個選擇：是繼續(xù)享受現(xiàn)狀還是作“跳出溫水的青蛙”。張磅的選擇是后者，他從麥當(dāng)勞中國區(qū)CFO的崗位離開，加入了麥考林?！叭说搅艘欢A段就想追求一些新的嘗試，但是你要權(quán)衡其中的風(fēng)險“，張說。
特質(zhì)：跳出財務(wù)做財務(wù)
財務(wù)工作如果做到財務(wù)總監(jiān)或者CFO的層面，考慮的問題和思考的方法與之前都會有很大不同，作為管理者也會表現(xiàn)出與過去不同的特質(zhì)，我們把它簡單概括為“企業(yè)家精神“。所謂企業(yè)家特質(zhì)不是說一定要向CEO或者老板發(fā)展，而是要學(xué)會像企業(yè)家那樣思考問題。
表現(xiàn)之一：從“不”到“是”。基層的財務(wù)人員已經(jīng)習(xí)慣于對業(yè)務(wù)說“不”，理由很簡單，制度不允許、沒有預(yù)算、流程不合規(guī)……，這些“不”在維護(hù)了財務(wù)部門的職責(zé)的同時，也影響了他人對于財務(wù)的信任。所以作為財務(wù)高級管理人員，應(yīng)當(dāng)更多的站在全局的角度，客觀地去判斷哪種選擇對公司收益最大、風(fēng)險最小，要用主人翁的精神為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
表現(xiàn)之二：做好產(chǎn)品體驗。企業(yè)有產(chǎn)品，財務(wù)部門也有自己的產(chǎn)品，那就是產(chǎn)出的報表和數(shù)據(jù)。這些產(chǎn)品的好壞直接影響到使用者對財務(wù)的評價。張磅舉了一個很有趣的例子，“其他部門往往把財務(wù)當(dāng)成衙門，能夠繞過去就想辦法把你繞過去，這時候你會發(fā)現(xiàn)，基本上財務(wù)部在整個管理層出彩，或者我們叫發(fā)光的時候，就是你的數(shù)字出錯的時候，大家就想起來你來了，平時別人能避著你就避著你，這是把自己的業(yè)務(wù)發(fā)展走進(jìn)了一個死胡同”，張說。相信這種感覺很多人都有體會，那么如何解決呢？做好產(chǎn)品。我們要明白需求部門最需要什么數(shù)據(jù)，用來做什么，怎樣展示才能更加清楚明白，只有用財務(wù)的數(shù)據(jù)和流程切實幫到別人，財務(wù)部門的價值才能真正展現(xiàn)。
表現(xiàn)之三：從過去到未來。財務(wù)過去都是在做對企業(yè)歷史的記錄，相對于用是否有“一分錢”的差異來評價財務(wù)工作，對企業(yè)未來利潤的影響會更有價值。作為CFO，應(yīng)當(dāng)根據(jù)對企業(yè)歷史、行業(yè)未來、企業(yè)未來的判斷，跟現(xiàn)有的資源、未來可獲取的杠桿做一個匹配，然后決定優(yōu)先做什么，通過投融資、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、預(yù)測分析等等方式來提升企業(yè)的盈利能力。
能力：“眼、心、腳”的修行
作為一名杰出財務(wù)管理者，專業(yè)技能固不可少，綜合能力同樣重要，對于高層管理者更是如此。首先就是溝通能力。記得曾經(jīng)有一次老板問他，現(xiàn)在門店什么最賺錢？他當(dāng)時根據(jù)自己理解先后做了好幾次匯報，結(jié)果都不是老板想要的。因為“最賺錢”有很多理解，利潤總額最高、單品利潤率最高還是每平方米產(chǎn)出最高？所以后來他就總結(jié)出幾條原則，一要和老板形成默契，二要對業(yè)務(wù)深入了解，三要多問?！爱?dāng)你跟他的默契沒有什么深，你對這個企業(yè)業(yè)務(wù)了解還有一定疑問的時候，先把框架、結(jié)構(gòu)搭出來，先把事情做1/3，然后拿給你老板看，你是不是要這樣的東西”，張笑著說。
團(tuán)隊的管理同樣是財務(wù)高級經(jīng)理人的一項重要工作。張磅習(xí)慣用“271”原則來對團(tuán)隊進(jìn)行劃分，即20%是帶著干的，70%是跟著干的，10%是來搗亂的。管理的重點是20%帶著干的，他們是財務(wù)團(tuán)隊的中堅。
人才的成長同樣離不開機(jī)遇，對于機(jī)遇，張磅形容為“下雨”，地球上每天都有雨，就看掉到你頭上時你能不能抓住。當(dāng)然，個人的表現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)足以讓別人把機(jī)會給你。
回顧整個職業(yè)生涯，張磅把落點放在了“眼、心、腳”的修行上?！安还苣阕鯟EO還是CFO，首先想到自己的終極目標(biāo)是什么，眼睛盯著這個終極目標(biāo)。每個人自己問自己，我最終要得到什么；同時看手段。就是要修心。你愿意承擔(dān)這個結(jié)果嗎？這時候你要有心里準(zhǔn)備；最后腳，腳就是不管你做什么，一步一個腳印，先把自己需要的知識技能去掌握好，然后一步一步走，因為中國過去20、30年發(fā)展比較快，大家容易急功近利，比較浮躁，不管其實您做什么，都是需要時間和閱歷，一步一步一個腳印一個腳印走出來的”，張說。
