2010年4月26日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門發(fā)布的《企業(yè)內部控制配套指引》連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，共同構建了中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系。這是全面提升上市公司和非上市大中型企業(yè)經營管理水平的重要舉措，也是我國應對國際金融危機的重要制度安排。在這里，根據多年來給企業(yè)提供內控建設咨詢的經驗，我們將就企業(yè)內控建設狀況、實施重點難點等進行總結分析，并提出相應建議。
大多企業(yè)未能建立有效的內控監(jiān)督和評價體系
對于我國企業(yè)而言，內部控制制度及內部控制評價是近年來才正式提出的一個概念。大部分企業(yè)內控制度的建設和評價是從五部委頒布《企業(yè)內部控制規(guī)范》和證券交易所《上市公司內部控制指引》的要求開始的。企業(yè)的內控制度還處于建設的初步階段，企業(yè)內控大多還不夠系統(tǒng)、全面和規(guī)范，內控建設還停留在從局部業(yè)務管理的需求而自發(fā)衍生出來的階段。
我國企業(yè)對于內控內涵和范圍的理解還較為狹窄，大多還局限于財務相關的循環(huán)和業(yè)務上，沒有樹立內控的全局觀和全員觀。這必然會導致企業(yè)在內控建設過程所投入的人、財、物大打折扣。更為可怕的是，由于無法從業(yè)務流程的根源上進行內控建設和監(jiān)督，僅從財務流程加以控制，不論是控制效率還是控制效果都會大打折扣，更不用說要把內控提到提升企業(yè)經營管理水平的層面上。
大多企業(yè)未能建立有效的內控監(jiān)督和評價體系。我國大部分企業(yè)在內控系統(tǒng)建設和實施評價過程的銜接部分還未到位，還未建立有效的內控監(jiān)督體系，更不用說定期向董事會提交內控評價報告的制度，這是上市公司內控監(jiān)管需要重點關注的問題。這樣一來，企業(yè)內控評價和信息溝通基本無從談起，內控實施也無法落到實處。
內控建設的難點何在
集團公司管控體系薄弱。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業(yè)在激烈的市場競爭中所面臨的不確定性越來越大，企業(yè)間的并購、重組日益頻繁，許多企業(yè)為了生存和發(fā)展紛紛組建企業(yè)集團。在集團化過程中，隨著資產規(guī)模急劇膨脹，如果集團公司的管理資源和管控體系無法跟上，將導致集團公司出現嚴重的失控問題，比如業(yè)務失控、財務失控、投資失控、人員失控。有些集團公司甚至不清楚究竟有多少孫子公司，有多少有負債。在這類分支機構失控情況下，企業(yè)家多年創(chuàng)立和發(fā)展的集團公司極有可能在短時間內陷入崩塌的漩渦，甚至解體。
企業(yè)信息系統(tǒng)控制基本處于空白狀態(tài)。上世紀90年代興起的企業(yè)信息系統(tǒng)建設，至今仍方興未艾。然而，與之形成鮮明對比的是，企業(yè)內控信息系統(tǒng)建設基本處于空白狀態(tài)。市場中暴露出來的企業(yè)信息系統(tǒng)舞弊，不斷沖擊著企業(yè)信息系統(tǒng)的安全性和控制有效性。
信息系統(tǒng)控制對于企業(yè)來說是一個難上加難，卻不得不解決的問題。信息系統(tǒng)控制建設的困難來自于兩個方面：一是企業(yè)信息系統(tǒng)作為一個信息集成系統(tǒng)，對其理解需要較高的專業(yè)知識和能力，而這恰恰是很多企業(yè)缺失的；二是企業(yè)在進行信息系統(tǒng)建設規(guī)劃時，由于信息系統(tǒng)服務供應商本身是IT技術出身，沒有內控知識，在進行系統(tǒng)設計時沒有把內控要求考慮進去，進而導致企業(yè)信息系統(tǒng)成為一個沒有系統(tǒng)控制的黑箱子，使得企業(yè)陷入可怕的信息系統(tǒng)失控狀況，導致巨額的經濟損失。
內控與企業(yè)其他管理體系銜接混亂。在企業(yè)內控建設中，經常要面對的是企業(yè)內控體系與企業(yè)其他管理體系的銜接問題。在內控體系建立之前，很多企業(yè)由于內部經營管理或行業(yè)監(jiān)管的需要都已經建立了相關的管理體系。在企業(yè)實務中較為常見的是質量控制體系和安全生產體系。質量控制體系為ISO認證體系，而安全生產體系則主要是基于行業(yè)監(jiān)管的要求。如何實現內控體系與已有管理體系之間的有效銜接，這就成為企業(yè)內控建設的難點。
對于這個問題，企業(yè)首先應對內控體系與其他管理體系的定位和功能在公司內部進行充分的討論和培訓，讓員工明確內控體系在公司整個管理體系中的位置及與其他管理體系的關系。從大的層面來說，企業(yè)內控體系、質量管理體系和安全生產體系，各有側重分工又相互聯系。企業(yè)內控側重于企業(yè)內部流程和風險控制、側重于經濟管理上，質量管理體系側重于產品質量的監(jiān)督，而安全生產體系則著重于企業(yè)生產流程和操作的規(guī)范化。當然，內控體系和其他管理體系很多時候在管理的流程和業(yè)務上也會存在重疊，必須保證幾個管理系統(tǒng)的一致性和包容性。
提升內控水平可從四點著手
結合上述情況，我認為，我國企業(yè)內控建設應該分階段分類型、有計劃、有步驟的推進，以不斷提升企業(yè)內控水平。
出臺更為詳盡的應用指南?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制配套指引》的發(fā)布代表著我國企業(yè)內部控制監(jiān)管法規(guī)的基本確定，然而，《企業(yè)內部控制配套指引》其中的條款還是原則導向較強?？紤]到我國公司內控制度的薄弱，沒有太多的內控制度執(zhí)行的經驗，很多公司面對內控評價工作還是會出現無從著手的困境。因此，設計一套詳盡、操作性強的內控應用指南，對公司內控建設有較大的幫助。
加強企業(yè)內控體系培訓。內控制度的建設和評估對于我國上市公司來說是一個相對陌生的概念，因而在公司內部進行全面的內控培訓成為了公司內控建設和評估的起點。只有先在公司內部推廣和普及內控的理念和意識，公司內控的建設和評價才有扎實的基礎。公司在進行內控培訓時，可借用國家會計學院和權威中介機構的專業(yè)知識能夠為公司推廣、普及內控理念和意識，甚至做好內控制度建設和評價工作。
建立企業(yè)內部控制委員會與工作小組。對于公司內控制度建設，企業(yè)應從兩種情況來分析：首次執(zhí)行和后續(xù)執(zhí)行。對于首次執(zhí)行公司內控建設的，在項目執(zhí)行之前，公司應成立內部控制委員會，對公司內控的建設進行統(tǒng)籌安排，并在委員會下確立專門的項目執(zhí)行小組以保證公司內控建設的有效執(zhí)行。而在后續(xù)公司內控評價中，公司內控的評價已經成為公司的常規(guī)工作，則可以考慮淡化公司內控委員會和項目小組的職能，并將公司內控評價的工作安排給相關部門，如由公司內部審計部門、風險管理部門或財務等部門負責具體執(zhí)行。
加大中介機構在企業(yè)內控建設過程的參與度。企業(yè)內控的復雜性及中介機構專業(yè)性都決定了在我國企業(yè)內控建設的龐大工程中，中介機構應加大參與力度，以自身的專業(yè)知識為這份內控工程添磚加瓦。同時，考慮到我國企業(yè)內部控制規(guī)范體系有悖于美國《薩班斯法案》要求的財務報告內部控制范圍，在中介機構參與過程中，應著重考慮我國企業(yè)經營管理的中國特色及重要央企的信息安全問題。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
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