一、預(yù)算松弛的表觀特點(diǎn)
我們知道，全面預(yù)算體系的支撐基礎(chǔ)是各種被量化的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)管理層對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核的重要依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)的完成情況往往與執(zhí)行單位的薪酬、獎懲、業(yè)績評價等切實利益直接掛鉤。因此，預(yù)算執(zhí)行單位為了能夠較好的完成預(yù)算指標(biāo)，并從中獲得最大收益，往往會在制定預(yù)算指標(biāo)時故意高估成本費(fèi)用類指標(biāo)、壓低收入效益類指標(biāo)，從而獲得較大的預(yù)算執(zhí)行空間，以便輕松完成預(yù)算，這就導(dǎo)致了“預(yù)算松弛”。
預(yù)算松弛的其主要現(xiàn)象有：（1）預(yù)算執(zhí)行者夸大完成預(yù)算難度、壓低產(chǎn)品產(chǎn)銷量、低估產(chǎn)品價格等指標(biāo)，從而低估利潤等效益類指標(biāo)；（2）預(yù)算執(zhí)行者故意高估各項成本費(fèi)用支出，夸大各項消耗性技術(shù)指標(biāo)；（3）預(yù)算執(zhí)行者為爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模等。
二、預(yù)算松弛對企業(yè)的不利影響
預(yù)算松弛現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)的預(yù)算管理之中，對企業(yè)來說，預(yù)算松弛既有積極的一面，有助于執(zhí)行者，即所屬管理部門、下級單位或員工實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，獲得相應(yīng)獎勵，因此它能夠激發(fā)出執(zhí)行者的工作熱情和自信。但也有消極的一面，而且其消極的影響帶來的危害性更大，損壞了企業(yè)整體利益。
一是寬松的預(yù)算使得企業(yè)難以實現(xiàn)既定的利潤目標(biāo)。一般說來，參與式預(yù)算可以鼓舞員工士氣，強(qiáng)化員工的主人翁意識，提高預(yù)算執(zhí)行者的自覺性，從而提高效率，取得好的業(yè)績。但是過于寬松的預(yù)算激發(fā)不出企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，會帶來大量無效成本，比如銷售部門為了更易實現(xiàn)目標(biāo)而低估銷售收入，而生產(chǎn)部門則會高估成本費(fèi)用，以及消耗性技術(shù)指標(biāo)等。造成企業(yè)時間和精力的浪費(fèi)，使得企業(yè)成本不能實現(xiàn)最小化，利潤也就達(dá)不到最大，企業(yè)的整體效益受到不利的影響。
二是預(yù)算松弛會影響企業(yè)各部門或下級單位之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行，降低企業(yè)經(jīng)營效率。預(yù)算松弛的存在，為預(yù)算執(zhí)行者提供了掩蓋失誤的彈性空間，妨礙查明預(yù)算差異的真正原因，影響到業(yè)績評價的客觀性。例如預(yù)算編制是采用銷售預(yù)算為起點(diǎn)方式，當(dāng)銷售部門可以達(dá)到1億元的銷售目標(biāo)，而預(yù)算只做了8千萬元，那么，其他的部門只能相應(yīng)地按照8千萬元的銷售預(yù)算編制本部門的成本、費(fèi)用等預(yù)算。然而，當(dāng)銷售部門的業(yè)績超過了8千萬元時，其他部門只能增加支出。但是，由于其他部門可能準(zhǔn)備不足，無法承受銷售部門追加的預(yù)算，必然會影響部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作，造成企業(yè)經(jīng)營效率的降低，達(dá)不到企業(yè)施行預(yù)算管理的真正目的。
三、導(dǎo)致預(yù)算松弛的誘因
（一）對預(yù)算期經(jīng)營狀況的判斷差異
對于預(yù)算期的經(jīng)營狀況，人們往往根據(jù)現(xiàn)有資料和經(jīng)驗，采用的是預(yù)計方式來推測。全面預(yù)算管理，即是未雨綢繆，企業(yè)采用這種方式對資源進(jìn)行統(tǒng)籌、規(guī)劃，是對未來的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行預(yù)測。但由于未來市場需求、原料價格等方面的有效信息具有不確定性，因此再高明的企業(yè)管理者也無法完全準(zhǔn)確預(yù)測未來，況且當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各種市場的變數(shù)越來越大，預(yù)算中與之相關(guān)聯(lián)的因素就更具有顯著的變動性。因此為應(yīng)對彈性因素的變動空間，企業(yè)預(yù)算管理中常常寬打窄用，從而出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。
（二）企業(yè)管理層與執(zhí)行者之間信息的不對稱性
企業(yè)預(yù)算編制的方式一般按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式，采用全員參與式預(yù)算管理。參與預(yù)算的編制是企業(yè)內(nèi)部上下級之間在確定預(yù)算目標(biāo)時不斷博弈的一個過程，而這個過程也是上下級部門信息傳遞的過程。在這一過程中，看似上級管理者主導(dǎo)了預(yù)算的編制，其實，由于時間、專業(yè)性及信息傳遞渠道等原因，管理者實際處于信息劣勢，即對很多原料采購價格走勢、存貨庫存結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行狀況、產(chǎn)品銷售價格走勢等內(nèi)外部信息的掌握程度不如具體執(zhí)行的部門和單位。管理層即使知道存在信息不對稱的情況，有時也無可奈何，無法完全獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。使得執(zhí)行方利用其信息優(yōu)勢從而在預(yù)算編制過程中，隱瞞部分信息，獲得預(yù)算剩余，形成預(yù)算松弛。
（三）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)的不足之處
在現(xiàn)代企業(yè)的績效考核中，企業(yè)管理層對執(zhí)行者的考核更多考慮的是實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的程度。而執(zhí)行者為了獲得更好的績效考核結(jié)果，在預(yù)算管理中會更積極的人為造成預(yù)算松弛。原因在于預(yù)算執(zhí)行者參與預(yù)算的制定，反過來又作為預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。顯然，預(yù)算的執(zhí)行者會根據(jù)自己能夠完成的真實業(yè)績，通過制定比實際業(yè)績低的預(yù)算目標(biāo)，造成自己能夠超額完成預(yù)算目標(biāo)的假象，獲取管理層的贊許，得到更多的利益。
（四）企業(yè)整體與個體目標(biāo)利益的不統(tǒng)一
在預(yù)算編制過程中，高層管理者和下級單位的管理人員以及基層員工的目標(biāo)往往是不一致的。高層管理者從宏觀的長遠(yuǎn)的角度，注重企業(yè)的長期目標(biāo)和持續(xù)性增長，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體價值的最大化，從整個企業(yè)的目標(biāo)和資源分配情況對預(yù)算進(jìn)行平衡和調(diào)整。但下級單位往往把自身利益擺在集體利益之前，傾向于維護(hù)本單位或自身的利益。出于對風(fēng)險的規(guī)避，預(yù)算執(zhí)行者在參與制定預(yù)算的時候，就會事先為自己保留一定的彈性空間。
四、預(yù)算松弛的防范措施
對企業(yè)預(yù)算管理來說，出現(xiàn)一定程度上的“預(yù)算松弛”是一種正?，F(xiàn)象，雖然有積極的一面，但由于其負(fù)面影響較大，損壞了企業(yè)整體利益。因此，為了能使企業(yè)的預(yù)算管理有效進(jìn)行，需要想方設(shè)法采取措施來控制這種“松弛”問題，盡可能把它限制在可控范圍之內(nèi)。
（一）加強(qiáng)信息溝通與交流，完善預(yù)算編制方式
企業(yè)管理層應(yīng)多渠道向員工宣傳企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展愿景和企業(yè)文化，并對員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和道德教育，最大限度使員工的個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，并能融合在一起。要使公司組織中的各行為主體可以清晰地看到：通過公司目標(biāo)的實現(xiàn)可以使個人的努力獲得更大的報酬，公司的生存和發(fā)展與個人價值的實現(xiàn)息息相關(guān)，從而誘發(fā)個人對組織的認(rèn)同和完成工作任務(wù)的強(qiáng)烈愿望，將公司目標(biāo)吸收、融化到個人行為中，從而較好地消除本位主義對預(yù)算編制的消極影響。
另外，員工既是預(yù)算制定的參與者，也是預(yù)算的執(zhí)行者和預(yù)算制度的被考核者，因此在預(yù)算過程中應(yīng)該既要注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵員工積極參與預(yù)算的管理工作，同時又要慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式，企業(yè)還需要建立科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程以及高效率的組織機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)各部門及員工之間的溝通和交流，提高企業(yè)預(yù)算管理的透明化，加強(qiáng)信息交流與溝通可以有效地減輕信息不對稱給企業(yè)預(yù)算造成的影響。
（二）實施彈性預(yù)算，執(zhí)行過程中及時調(diào)整
預(yù)算管理重點(diǎn)在于執(zhí)行和實施。為促進(jìn)預(yù)算的有效實施，必要時可根據(jù)實際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管企業(yè)在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算一方面不可能面面俱到，另一方面外部經(jīng)濟(jì)形勢和內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營情況也在不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的，所以預(yù)算管理不能一成不變，應(yīng)該以變應(yīng)變，建立完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，增加預(yù)算的彈性和柔性。
通常情況下，企業(yè)應(yīng)該每經(jīng)過一個季度之后，就需要分析、總結(jié)前期進(jìn)度預(yù)算執(zhí)行情況，查找出預(yù)算執(zhí)行差異的具體原因，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，以對預(yù)算進(jìn)行全面或個別指標(biāo)的調(diào)整。在遇到重大變化時，應(yīng)該及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或重新修訂預(yù)算指標(biāo)，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
（三）完善預(yù)算考核機(jī)制，弱化預(yù)算“剛性”特征
預(yù)算的考核是企業(yè)預(yù)算貫徹實施的有效保證，但這需要企業(yè)各項預(yù)算目標(biāo)制定的合理性和考核方式的靈活性，以避免預(yù)算考核給預(yù)算執(zhí)行者造成非常大的壓力，從而抑制下級編制預(yù)算中的過于松弛現(xiàn)象。
在這一方面，很多企業(yè)和有關(guān)專家進(jìn)行了大量探索，筆者比較傾向于采用聯(lián)合確定基礎(chǔ)法，此法基本思想為：各報基礎(chǔ)，算數(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七。其具體實施思路是，先由企業(yè)管理層提出一個基本要求數(shù)，然后再由下級執(zhí)行者自己報出一個數(shù)，管理層選擇出一定的權(quán)數(shù)將兩者提出的數(shù)據(jù)進(jìn)行加權(quán)平均，從而得出獎罰基數(shù)。年終時，根據(jù)實際完成數(shù)，對于超基數(shù)的給予超額完成數(shù)百分之七十的獎勵；下級執(zhí)行者實際完成低于其自報數(shù)，對于少報部分的百分之五十進(jìn)行罰款。即：
執(zhí)行者收入=超額數(shù)×獎勵系數(shù)-少報數(shù)×受罰系數(shù)
從年終計算結(jié)果來看，下級自報數(shù)越接近其實際完成，獎勵越多；若等于其實際完成，所獎勵最多；若自報數(shù)偏離實際完成，即使完成所定基數(shù)也會受罰，自報數(shù)越低，罰的越多。對于費(fèi)用指標(biāo)預(yù)算，則可以反方向進(jìn)行操作。實踐證明，這是一種降低預(yù)算松弛的有效方法，實際實施中，常常出現(xiàn)下屬單位為了得到獎勵，主動“跳起來摘蘋果”的良好現(xiàn)象，其結(jié)果使得企業(yè)的獲利能力顯著提高。
另一方面，在我國企業(yè)中，對于預(yù)算往往強(qiáng)調(diào)其“剛性”，要求下屬單位在預(yù)算執(zhí)行中要不折不扣推行，并嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，以實施獎罰。但在實際工作中，如果企業(yè)受外部環(huán)境和內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營變化影響較大，而且又具有多變性，在這種情況下，企業(yè)業(yè)績考核中，嚴(yán)格把預(yù)算指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)是顯然不合理的，會打擊員工工作的積極性，應(yīng)該盡量采取措施，弱化預(yù)算“剛性”特征，將預(yù)算作為一種輔助性的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，即不以預(yù)算為絕對考核標(biāo)準(zhǔn)，將其作為考核的參考依據(jù)，進(jìn)而減少人為因素造成的預(yù)算松弛。
