一、商業(yè)銀行績效考核體系的優(yōu)點
商業(yè)銀行實施績效考核有其優(yōu)點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）突出了經濟資本與經濟增加值在績效考核中的核心地位
很多銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構的、以經濟增加值為核心的績效考核指標管理體系和管理辦法，商業(yè)銀行實施績效考核體系可以使銀行價值最大化的目標更加明確，更好地防范和避免代理風險。體系強調了銀行管理人員在使用資本時，必須要為資本付費，使得原來以經濟效益為中心的績效管理轉變?yōu)橐再Y本增加值為核心，使得銀行的高級管理人員與股東思考的角度一致，有利于實現(xiàn)銀行的股東財富最大化。
（二）突出量化考核，逐漸由定性考核轉變?yōu)槎靠己?br />
將以前以定性判斷為主的績效考核內容轉變成各種形式的量化考核指標，綜合運用當前國際和國內領先的績效考核管理理念，進一步細化、量化對經營單位和各個營銷團隊和人員的考核，每一產品都標明價格，力求通過公正、客觀和明細的考核指標，達到分解銀行戰(zhàn)略任務，調動各個經營單位、營銷團隊和個人積極性的目的。
（三）樹立了重視資本約束與綜合效益的績效考核理念
銀行績效考核體系在考核原則上重視資本成本的概念，在不同層次的考核指標設計中都加入了資本成本扣減或者是資本占用收費等指標，考核內容也由最初的單純存款貸款規(guī)模、年末利潤指標完成率等時點目標或者簡單目標發(fā)展到以利潤考核為中心、以資產質量為剛性考核指標、兼顧銀行業(yè)務發(fā)展計劃完成率等一系列的綜合經營考核。這樣就使得銀行的各個基層網點在經營過程中，不再單純盲目的追求規(guī)模效應，而是主動對各個業(yè)務產品的成本利潤進行分析，精打細算，真正實現(xiàn)經濟增值。
二、商業(yè)銀行實施績效考核的局限性
我國商業(yè)銀行的績效考核經過近幾年的實踐與發(fā)展，考核的內容越來越全面，考核的指標越來越合理，考核的方法也逐漸完善，但是還存在一些不足之處，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）考核指標的權重和密度設置，影響了基層銀行業(yè)務發(fā)展的主動性
一方面，考核指標的針對性不夠突出?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)績效目標的一種控制，通過設置權重指標來實現(xiàn)對考核對象績效的提升和改進，促進其業(yè)務的發(fā)展。但是現(xiàn)有的考核辦法的指標下達過多過細，盲目追求考核指標的統(tǒng)一性與標準值的同一性。這種考核指標的統(tǒng)一性使得基層銀行只能圍繞上級下達的指標實施業(yè)務經營，無法圍繞實際的金融資源做好特色的優(yōu)勢業(yè)務；標準的同一性使得一些與目標差距較大的基層銀行失去完成目標的信心，而有潛在優(yōu)勢的基層行也會缺乏超額完成目標的壓力和動力，在一定程度上制約了銀行經營績效的進一步提升。另一方面，忽視了成本與效益的比較。單純的指標考核的結果有時候不能全面反映基層行的經營績效，有時甚至出現(xiàn)盈利行的排名落后于虧損行的現(xiàn)象，如盈利多的基層行落后于盈利少的基層行，高效網點和低效網點的員工收入倒掛，直接影響了績效導向作用的發(fā)揮。
（二）績效考核的手段過于單一，很難評價員工的綜合貢獻率
當前銀行的經營績效考核僅限于業(yè)務指標以及對業(yè)務崗位的考核，對管理崗位和業(yè)務崗位創(chuàng)造的價值還沒有找到一種有效的手段進行量化評價。具體體現(xiàn)在分配上就是造成很多管理問題，歸納為和業(yè)務操作崗位的績效工資與崗位本身的聯(lián)系較少，不能很好的調動員工的積極性與主動性。
（三）績效考核指標缺乏可預見性和長期性
銀行經營績效考核是一個系統(tǒng)、長期的考核指標，就當前的考核指標體系和掛鉤方式來看，一年一變已經成為正?，F(xiàn)象，基層銀行無法預先規(guī)劃自身的業(yè)務目標，只能根據(jù)指標的變化，不斷地調整工作方向，造成了人力和物力上的浪費?？冃Э己说拈L期激勵和約束的機制功能并沒有充分的發(fā)揮出來，很難激發(fā)經營管理者長期努力的動機，容易形成短期行為。
（四）績效掛鉤費用陷入兩難困境，影響了銀行業(yè)務的發(fā)展
一方面，銀行的經營績效考核辦法與相應的經營性管理費用和工資性費用的控制措施幾乎同時出臺，考核的激勵力度偏弱，其中，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，無法充分發(fā)揮經營績效考核分配的激勵作用。另一方面，在費用資金總量較為緊張的背景下，如果把考核掛鉤的費用比例提高到應有的高度，那么落后行的經營管理工作的正常運轉就會面臨困難；如果維護落后行的經營管理工作，那么考核掛鉤的費用比例就會較低，考核的激勵力度不夠大，又會影響先進行的工作積極性。
（五）員工的參與度不夠
一方面，績效指標的下達，員工常常被動接受。首先，由于自己對其他崗位資源情況不太了解；其次，績效指標多年來一直是管理層制定的，即使提建議也很少被采納；再次，績效涉及每個人的切身利益，修改績效考核指標往往是對既定資源的重新分配，大家對此都很敏感，修改后影響個人收益，而且對人際關系有負面影響，所以多數(shù)情況下，員工不愿意冒險去參與績效的制定。另一方面，管理層制定績效考核指標，是管理層集體決策的過程，根據(jù)上級行下達的目標任務，從管理層自身的角度進行分解，要求員工落實。有的管理層既不事先征求員工意見，在最終方案公布前也不征求員工意見，或僅是形式上征求員工意見，實質上并不參考意見進行方案修改，導致員工參與度不夠
三、完善商業(yè)銀行績效考核機制的對策建議
針對商業(yè)銀行在績效考核工作過程中存在的不足之處，建議從以下幾個方面加以改進。
（一）明確績效考核的目標，簡化績效考核的指標種類
商業(yè)銀行績效考核的根本目標就是追求利潤的最大化，圍繞這一核心目標，商業(yè)銀行可以設置資產利潤率、不良貸款控制、貸款收益率、中間業(yè)務收入以及事故案件控制等主要的考核指標，避免過細、過多的指標考核束縛基層行的自主經營行為。在績效考核中多提指導性的意見，強化以利潤指標為考核中心、相關主要指標配套考核的考核體系，激發(fā)基層行發(fā)展業(yè)務的主觀能動性，保證全行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（二）提高指標設置的差異化
由于基層銀行在機構規(guī)模、地域環(huán)境和經營特色等方面存在差異，其效益增長點也不相同，有些基層行可能成為優(yōu)質貸款投入或者是票據(jù)業(yè)務的重點，有些基層行存款和中間業(yè)務是其新的效益增長點。所以，在設置基層銀行考核指標的時候，要實行區(qū)別對待，依據(jù)各個基層行的不同特點與不同的地域優(yōu)勢，合理地確定考核指標的權重。指標設置要考慮崗位資源的利用情況，結合員工以前年度指標完成情況，進行合理設置，有的項目適宜采用絕對數(shù)指標，有的適宜采用相對數(shù)指標，有的需要二者并重。對絕對數(shù)的營銷類指標可以分別對當年新增數(shù)和累計數(shù)設置權重系數(shù)，再加權平均；在經營環(huán)境發(fā)生變化及時應對，作出調整。例如，某基層行長期以來在某區(qū)域獨立經營業(yè)務，對其績效考核一貫使用反應其對存量客戶的維護、新客戶拓展能力的指標，主要是存款發(fā)放、存款新增等絕對數(shù)指標。隨著近幾年金融業(yè)的快速發(fā)展，其他商業(yè)銀行也在此區(qū)域開設網點，此時對該基層行的考核應該充分考慮其應對競爭對手的威脅，考核指標應轉變?yōu)橐苑磻涓偁幠芰Φ氖袌稣加新实认鄬?shù)指標為主。
（三）設置考核指標應該兼顧短期促進和長期發(fā)展的統(tǒng)一
隨著金融市場的國際化，商業(yè)銀行核心指標和關鍵指標協(xié)調提升是其發(fā)展的必然選擇。當前，對基層銀行考核的指標幾乎每年都會變化，尤其是在新業(yè)務發(fā)展方面的短期促進指標，考核逐步細化，年年都有增設，這在一定程度上削弱了核心考核指標的權重，對應的長期發(fā)展目標，利潤盈利規(guī)模、資產規(guī)模和不良資產比重等主要指標體系，沒有穩(wěn)定發(fā)展的目標規(guī)劃。所以，對基層銀行的考核目標不僅僅要有短期的目標考核，更應該有中長期的發(fā)展要求，考慮增設安全運營指標，實現(xiàn)安全發(fā)展。只有這樣，才能更加有效的抑制基層銀行的短期經營行為，才能使基層銀行更好地處理穩(wěn)健經營與業(yè)務拓展之間的關系，引導其走上可持續(xù)發(fā)展的軌道，為商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定堅實的基礎。此外，還應該鼓勵創(chuàng)新，商業(yè)銀行的部分中低端客戶，尤其是零售業(yè)務的客戶，變更業(yè)務經辦行的轉換成本低，銀行必須提高產品競爭力，可以設立新產品專項獎勵促進產品創(chuàng)新。
（四）建立并完善績效考核的外部監(jiān)管機制
銀行的上級監(jiān)管部門應該將銀行績效考核作為重要的監(jiān)管內容之一，結合現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場監(jiān)督掌握的情況督促銀行完善績效管理體系，對考核結果中不達標的要求提出相關的約束標準，并提出改進建議。
