一、縣級供電子公司價值管理方面存在的主要問題
由于受子公司模式制約，加上原有底子薄、負擔重、基礎(chǔ)差，目前縣級子公司價值管理仍與公司整體水平和創(chuàng)先要求差距較大。主要問題如下：
第一，管理基礎(chǔ)仍然薄弱。主要表現(xiàn)為現(xiàn)有管控模式下的企業(yè)管理理念和管理標準未與公司全面接軌，管理制度和業(yè)務(wù)流程不夠完善和規(guī)范，同時普遍存在制度監(jiān)管缺失，管理職能不到位。
第二，人才結(jié)構(gòu)不盡合理。主要表現(xiàn)為整體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存，員工獎懲激勵機制、職業(yè)生涯規(guī)劃不健全，特別是對縣級子公司的人才流動機制還未建立起來，人才資源配置優(yōu)化差。
第三，財務(wù)狀況惡化，經(jīng)營困難。（1）高資產(chǎn)負債率。歷史遺留包袱重，往來欠款多，特別是電網(wǎng)建設(shè)資金還貸壓力大。（2）經(jīng)濟總量小。多處經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，售電量相對較小，主營收入難以彌補電網(wǎng)固定運維成本。（3）管理成本大。由于管理技術(shù)水平弱，加上中低壓配網(wǎng)殘舊、設(shè)備科技含量低，使得管理損耗大，資產(chǎn)運作成本高。（4）虧損嚴重。由于自負盈虧，價值管理能力欠缺，自我造血功能不足，企業(yè)大多處于長期虧損狀態(tài)。（5）經(jīng)營績效差。資產(chǎn)管理粗放，基礎(chǔ)薄弱，運營低效；投資管控失調(diào)，偏重投入而無視產(chǎn)出效益；資金緊缺，資金來源不足，融資渠道窄，不少企業(yè)目前處于負債經(jīng)營和資不抵債的窘?jīng)r。（6）經(jīng)營環(huán)境差。由于受地方經(jīng)濟、政治等因素影響，企業(yè)經(jīng)營往往受到較大拖累。（7）經(jīng)營態(tài)勢呈惡性循環(huán)發(fā)展。在目前子公司體制下，縣級子公司自負盈虧和自生資金運作，企業(yè)虧損、資金短缺、投融資不暢、高負債率等財務(wù)狀況，以及EVA和資產(chǎn)內(nèi)部報酬率等經(jīng)營指標聯(lián)動呈現(xiàn)惡性循環(huán)，單靠子公司的貧瘠基礎(chǔ)和分公司式的強管理，難以從根本上改變縣級子公司的“畸形”發(fā)展現(xiàn)狀，并將逐步拉大與地市供電局的發(fā)展差距，日趨“邊緣化”。
第四，資源配置弱化，集約調(diào)控不足。主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的管理、財務(wù)、人力資源與外部的市場、客戶等難以有效融合。同時存在管理上的低效、缺位或越位、權(quán)責不對等的現(xiàn)象。
第五，創(chuàng)先促管理的動力不足。開展創(chuàng)先，畏難思想嚴重，通過創(chuàng)先落地踐行促進企業(yè)價值管理持續(xù)有效提升，在一定程度上還存在認識不到位、工作表面化等問題。
第六，信息化支撐水平不高。工程、管理、運行、財務(wù)、人力資源等信息資源難以在公司范圍交互共享和利用。
第七，經(jīng)營管控風險仍然很大。內(nèi)控體系不健全，制度執(zhí)行剛性不夠，財務(wù)管控弱化，審計整改不到位，屢審屢犯問題仍然突出。
二、以創(chuàng)先為平臺，實現(xiàn)縣級子公司扭虧增盈提升價值創(chuàng)造能力的舉措
基本思路是：以創(chuàng)先促管理，從強化基礎(chǔ)管理入手，推行一體化、規(guī)范化管理，最終實現(xiàn)財務(wù)管理向精益化轉(zhuǎn)變，達到縣級子公司價值創(chuàng)造能力提升和經(jīng)營管理上水平的目標。
1．從省公司層面
（1）模式一體化實施。實施縣級子公司統(tǒng)一管理模式，以制度管理為突破口，以集約化深入推進一體化、規(guī)范化，突出整體管控，提升管理效益。一是構(gòu)建統(tǒng)一高效的財務(wù)管控體系，對縣級子公司人力、財務(wù)、物資等企業(yè)關(guān)鍵資源實行集中管控，達到資源配置整體最優(yōu)。二是縱向貫通。逐步建立縣級子公司一套打通崗位、制度、流程、表單、標準、指標等要素的一體化管理體系，編制統(tǒng)一的管理范本和業(yè)務(wù)指導書，全面推廣至縣級子公司實施。三是橫向協(xié)同。建立全省統(tǒng)一的企業(yè)級信息化平臺，有效融通人流、物流、財流、管理流、信息流，打破部門間、職能間壁壘，促進管理由條塊分割向協(xié)同高效轉(zhuǎn)變。
（2）加快推進子改分體制改革。通過徹底的體制轉(zhuǎn)變直接滲透和改善縣級子公司經(jīng)營環(huán)境、運營機制、治理結(jié)構(gòu)、資源配置及風險管控。這是源頭解決縣級子公司扭虧增盈的最直接有效辦法。
（3）在短期未能對縣級子公司改制前，采取如下改進措施：
第一，電價方面。完善基于縣級子公司扭虧為盈、資金鏈永續(xù)為導向的多層次、動態(tài)關(guān)聯(lián)的內(nèi)部關(guān)口結(jié)算電價形成機制，建立完善縣級子公司電價增降動態(tài)調(diào)整模型，通過電價杠桿實現(xiàn)省公司對縣級子公司內(nèi)部網(wǎng)電躉售成本轉(zhuǎn)移或分擔，切實為縣級子公司減負，彌補縣級子公司由于電量小不能彌補電網(wǎng)固定運維成本長期巨虧的窘境。
第二，電網(wǎng)投資方面。完善基于縣級子公司電網(wǎng)中長期規(guī)劃和建設(shè)需求為導向的電網(wǎng)投資決策和評價機制，建立完善縣級子公司電網(wǎng)投資立項控制、項目優(yōu)選和效益評價的綜合聯(lián)動模型，體現(xiàn)投入產(chǎn)出效益原則和對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的傾斜，比如對供電半徑大、線損高的中低壓臺區(qū)的重組再造等，通過統(tǒng)一電網(wǎng)投資機制建設(shè)深度挖掘電網(wǎng)經(jīng)濟效益，助推縣級子公司造血。
第三，電網(wǎng)投融資方面。改變目前縣級子公司電網(wǎng)投融資體制，采取由現(xiàn)行公司信用擔保、子公司銀行貸款轉(zhuǎn)為公司直接融資以出資人身份注入資本金改造，或改變現(xiàn)有投資界面，由公司直接負責10KV及以上電網(wǎng)投資及其資金需求，同時考慮為縣級子公司減負，直管前所有內(nèi)部往來欠款轉(zhuǎn)為公司以資本權(quán)益投入方式解決，有效解決目前縣級子公司的資金成本、債務(wù)成本和籌融資風險，為縣級子公司價值創(chuàng)造提升創(chuàng)造條件。
第四，成本資源整合方面。在縣級子公司繼續(xù)深化預算成本標準化管理，在目前預算集約調(diào)控和作業(yè)成本標準化管理基礎(chǔ)上，積極探索基于縣級子公司為基礎(chǔ)單元的公司電網(wǎng)戰(zhàn)略資源整合。考慮和摸索以現(xiàn)行縣域行政區(qū)域為單位的供電體制劃分和組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計與再造，打破現(xiàn)有模式劃分下的利益驅(qū)動、職能重疊和成本資源的浪費，提高基于公司為戰(zhàn)略整體的資源再分配、利用，實現(xiàn)現(xiàn)行縣級子公司輸配電資源的效率和效益的最大化
第五，加強監(jiān)管，以責任鞭策經(jīng)營上效益。優(yōu)化縣級子公司組織架構(gòu)及管控模式，科學設(shè)計內(nèi)部領(lǐng)導和決策權(quán)力分配與制衡，由公司作為出資者委派代表直接或定期駐點參與縣級子公司經(jīng)營決策和管控，同時試行“三總師”制，優(yōu)化縣級子公司內(nèi)部決策結(jié)構(gòu)，降低決策風險，這些都是公司履行出資者職責、加強集約調(diào)控和確保國有資產(chǎn)保值增值的有效途徑。
第六，人才方面。要實現(xiàn)縣級子公司扭虧增盈，管理是關(guān)鍵，而人才是管理的核心和靈魂。所以必須健全縣級子公司人力資源管理，盡快實現(xiàn)基于全網(wǎng)內(nèi)人才標準統(tǒng)一的縣級子公司財務(wù)人才自由流動機制，統(tǒng)一實施涵蓋縣級子公司在內(nèi)的全網(wǎng)內(nèi)財務(wù)人才選拔、任用和評價機制，突破現(xiàn)有勞資關(guān)系、體制差異、地區(qū)差異的條框式束縛，真正實現(xiàn)縣級子公司以人為本、能上能下、能進能出、創(chuàng)先發(fā)展、集團戰(zhàn)略式跨越的人力資源開發(fā)。同時在公司層面大力倡導尊重財務(wù)、尊重財務(wù)人員，特別在基層單位更需要尊重財務(wù)的良好氛圍，通過公司創(chuàng)建創(chuàng)新活力的財務(wù)文化，提升縣級子公司財務(wù)團隊建設(shè)，直接改善縣級子公司財務(wù)管理效益。
2．從地市供電局層面
（1）實行財務(wù)委派制或定期駐點制。要短期內(nèi)有效根治縣級子公司的頑疾、惡疾，首先必須準確理解和把握相關(guān)責任主體定位，在此基礎(chǔ)上厘清縣級子公司權(quán)限級次，實施縣級子公司財權(quán)與事權(quán)分離控制體系的構(gòu)建。目前在財權(quán)仍暫時留置縣級子公司階段，應(yīng)通過機制建設(shè)將縣級子公司財務(wù)人員、財務(wù)機構(gòu)，全部納入地市局層面統(tǒng)一管理，尤其財務(wù)負責人實行地市局統(tǒng)一選拔、委托，實行身份置換，源頭解決縣級子公司財權(quán)“內(nèi)部人”現(xiàn)象和種種癥結(jié)，理順縣級子公司資源配置導向機制，強化集團控制力，真正實現(xiàn)“分公司”管理。
（2）加強對標交流，實行創(chuàng)先幫扶機制。由地市供電局財務(wù)部對所屬縣級子公司財務(wù)績效及創(chuàng)先負責，并牽頭組織對縣級子公司進行“一對一”或“一對多”結(jié)對子幫扶。重點抓指標、抓績效、抓落地、抓整改，并通過縣級子公司創(chuàng)先管理論壇或沙龍的形式，提煉并推廣縣級子公司創(chuàng)先的最佳實踐，以此作為提升縣級子公司價值創(chuàng)造的重要舉措。
（3）深化財務(wù)管理體制，加強集約調(diào)控，幫助縣級子公司造血。以增強集團控制力為導向，以優(yōu)化資源配置和集約調(diào)控為總抓手，以財務(wù)重點領(lǐng)域創(chuàng)先為切入點，通過直接駐點、財務(wù)委派、分級設(shè)置等直接或間接介入，全面規(guī)范和深化縣級子公司資產(chǎn)管理體制和全面預算管理體制，提高縣級子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和效率，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動的大計劃大預算機制，增強財務(wù)對企業(yè)經(jīng)營活動的整體駕馭與管控能力，全面促動縣級子公司價值創(chuàng)造能力提升。
3．從縣級子公司層面
（1）理念轉(zhuǎn)變。創(chuàng)先要落地，理念轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵?？h級子公司必須積極轉(zhuǎn)變理念，正確理解財務(wù)創(chuàng)先的本意，準確把握內(nèi)涵，將財務(wù)創(chuàng)先主動融入日常財務(wù)工作中，逐步建立通過創(chuàng)先持續(xù)改進財務(wù)管理的長效機制，務(wù)實堅定推進財務(wù)創(chuàng)先踐行，逐步實現(xiàn)縣級子公司與網(wǎng)公司、省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的真正和全面協(xié)同，形成有效的集團戰(zhàn)略合力。
（2）強基礎(chǔ)?；A(chǔ)工作是一切管理創(chuàng)新和管理提升的先決條件，強基礎(chǔ)是縣級子公司不可逾越的階段?？h級子公司必須重視和加強管理基礎(chǔ)工作，補基礎(chǔ)管理，就是強本固基。要利用南網(wǎng)、省公司縣級供電企業(yè)基礎(chǔ)管理達標的契機，對照標桿要求，形成對標持續(xù)改進工作常態(tài)化，不斷夯實管理基礎(chǔ)。
（3）要安全。經(jīng)營風險是企業(yè)管理水平和集團整體運作能力的集中體現(xiàn)?？h級子公司必須以內(nèi)控體系創(chuàng)先為平臺，構(gòu)建全面有效的風險防范體系，規(guī)范決策管理，強化內(nèi)部審計監(jiān)督，嚴格實行資產(chǎn)損失責任追究制、經(jīng)濟活動分析制和重大財務(wù)事項報告制，增強經(jīng)營風險管控能力，確保經(jīng)營合法合規(guī)。
（4）重執(zhí)行?？h級子公司作為公司的基層班組，整體定位毫無疑問就是執(zhí)行、再執(zhí)行。面對當前體制局限、底子薄、管理弱、效益差等種種短板，縣級子公司要創(chuàng)先要出頭，從自身層面考慮最大的金鑰匙就是理解透和執(zhí)行好公司的政策、制度、規(guī)定。只有充分相信和利用公司的集中平臺、規(guī)模資源和先進優(yōu)勢，縣級子公司才能越走越近逐步融入南網(wǎng)大家庭。
