近十年來，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)出的產(chǎn)業(yè)集中度低、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題嚴(yán)重制約了我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展。2003年以來，全球鐵礦石價格連續(xù)上漲，導(dǎo)致世界鋼鐵企業(yè)利潤率下降，其根本原因是鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈上下游行業(yè)間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不對稱。國內(nèi)鋼鐵企業(yè)間的并購重組方式多種多樣，包括：股權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并收購、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略、資產(chǎn)置換等，幾乎涵蓋了企業(yè)界并購重組的所有方式。但這些方式對鋼鐵企業(yè)自身的獲利能力、市場控制力、抗風(fēng)險能力、創(chuàng)新能力影響程度如何成為亟待解決的問題?；诖耍疚膶ξ覈撹F企業(yè)的并購重組方式對鋼鐵企業(yè)自身的競爭力提升程度進行對比分析，以期理清不同并購重組戰(zhàn)略對鋼鐵企業(yè)自身的影響程度，進而為我國鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略選擇提供些許參考意見。在重組歷程方面，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合歷程基本遵循世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合路徑；在重組模式方面，學(xué)者們對我國鋼鐵企業(yè)重組模式進行了分類探析，同樣也指出了重組模式中存在的不足和問題；在實施途徑方面，我國鋼鐵企業(yè)并購重組的基本路線：宏觀支持、合適的重組方式、集團到企業(yè)的順次合并。因此，本文運用層次分析法對我國鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略選擇進行剖析，以期為我國鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略提供些許參考意見。
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一、鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇模型構(gòu)建
層次分析法（Analytic Hierarchy Process簡稱AHP）是美國運籌學(xué)家薩蒂（T．L．Saaty）于20世紀(jì)70年代初提出的對復(fù)雜問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在聯(lián)系進行分析，運用定量信息使決策思維過程數(shù)學(xué)化的過程。AHP用于決策分析對一組方案進行優(yōu)先排序，一般經(jīng)過如下步驟：
?。ㄒ唬┰u價可行方案，建立基本模型 本文以我國鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇為目標(biāo)層；世界鋼鐵動態(tài)（WSD）評價指標(biāo)體系（2008）將全球鋼鐵企業(yè)的核心競爭力評價指標(biāo)總結(jié)為規(guī)模、擴展能力等23個指標(biāo)。對該23個評價指標(biāo)歸納匯總可以將其分別納入獲利能力、市場控制力、抗風(fēng)險能力、創(chuàng)新能力四個維度，詳見表1。本文擬以獲利能力、市場控制力、抗風(fēng)險能力、創(chuàng)新能力為準(zhǔn)則層。近十年來我國鋼鐵企業(yè)并購方式包括：聯(lián)合、重組、股權(quán)受讓、收購、整合、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資辦廠等。綜合考慮國內(nèi)鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略的實際情況和并購戰(zhàn)略理論，本文以股權(quán)受讓、兼并收購、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略為方案層。其中，股權(quán)受讓是指公司股東依法將自己的股東權(quán)益有償轉(zhuǎn)讓給他人，使他人取得股權(quán)的民事法律行為，如2005年首鋼受讓水鋼34.6%股份；兼并收購是指兩家或者更多的獨立企業(yè)通過合并或收購的方式合并成一家企業(yè)，如2006年沙鋼收購淮鋼；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟在本文中指關(guān)于就一方在較長時期內(nèi)為另一方供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售或分銷商品或服務(wù)的合同，如2006年寶鋼與馬鋼結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資戰(zhàn)略是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司，如2005年武鋼與柳鋼組合成立武鋼柳鋼聯(lián)合公司。
因此，可以建立如圖1所示的我國鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇層次結(jié)構(gòu)圖。
（二）各層要素比較，建立評判矩陣 運用T．L．Saaty提出的1-9標(biāo)度法，請并購戰(zhàn)略管理專家和從事鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)工作五年以上的管理人員運用頭腦風(fēng)暴法對各層要素進行兩兩定量化比較，構(gòu)建評判矩陣，其中我國鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇各準(zhǔn)則層要素對目標(biāo)層的成對比較矩陣A-B如表2所示。同理有C-B1、C-B2、C-B3、C-B4矩陣（具體矩陣此處略）。
?。ㄈ┯嬎愀髟氐南鄬?quán)重，進行一致性檢驗 在上述評判矩陣的基礎(chǔ)上，運用T．L．Saaty提出的方法計算各元素的相對權(quán)重，并進行一致性檢驗，其基本步驟為：
（四）層次總排序 對各判斷矩陣進行權(quán)重計算獲得特征向量后，便可由上而下逐層計算各層次對總目標(biāo)即最上層因素的總體權(quán)重。通過層次總排序得我國鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇排序如表4所示。
二、鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇方案
經(jīng)過上述模型的計算分析，我國鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)先次序為：兼并收購、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略、股權(quán)受讓。這一結(jié)果與我國鋼鐵企業(yè)并購實踐相符，超過50%的并購實踐以兼并收購形式完成。各準(zhǔn)則層要素所占權(quán)重分別為獲利能力（0.5579）、市場控制力（0.2634）、抗風(fēng)險能力（0.1218）、創(chuàng)新能力（0.0569）?？上攵@利能力在企業(yè)界受到廣泛關(guān)注，在鋼鐵企業(yè)實施并購戰(zhàn)略時獲利能力也是企業(yè)首當(dāng)其沖的要素之一。企業(yè)的最終目的之一是在價值傳遞過程中創(chuàng)造社會價值和利潤，市場控制力、抗風(fēng)險能力、創(chuàng)新能力均在一定程度上輔佐于獲利能力。
（一）兼并收購 兼并收購包括兼并和收購兩種并購方式，兼并收購必然導(dǎo)致主體自身規(guī)模擴大，同時提高市場地位，提升自身在談判過程中的議價能力和市場控制能力。自2005年《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出以來，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)集中度成為我國鋼鐵行業(yè)宏觀政策的首要目標(biāo)。并購戰(zhàn)略也開始廣泛實施，2005年鞍鋼與本鋼合并組建鞍本鋼鐵集團、武鋼重組鄂鋼，2006年唐鋼整合宣鋼和承鋼成立新唐鋼集團、馬鋼重組合鋼、沙鋼收購淮鋼等。兼并收購戰(zhàn)略對于提高鋼鐵企業(yè)集中度，優(yōu)化鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效果顯著，同時兼并收購可以實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)自身規(guī)模的快速擴張以應(yīng)對外部競爭，獲得生產(chǎn)、技術(shù)、管理方面的協(xié)同效應(yīng)。但是風(fēng)險與收益并存，兼并收購戰(zhàn)略導(dǎo)致大量現(xiàn)金流出，易導(dǎo)致資金鏈斷裂，同時被兼并收購鋼鐵企業(yè)與自身在生產(chǎn)、技術(shù)、文化、管理等方面存在較大異同，兼并收購后需要一定的調(diào)整磨合才能達到預(yù)期效果，處理或經(jīng)營不當(dāng)可能會對鋼鐵企業(yè)自身帶來潛在風(fēng)險。另外，兼并收購在獲利能力、市場控制力、創(chuàng)新能力三個要素占比重均明顯高于其他三種并購方案，同樣表明了兼并收購戰(zhàn)略在鋼鐵企業(yè)并購戰(zhàn)略實施過程中的重要地位。
?。ǘ?zhàn)略合作聯(lián)盟 戰(zhàn)略合作聯(lián)盟廣泛存在鋼鐵企業(yè)間以及鋼鐵企業(yè)與其供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的戰(zhàn)略運營當(dāng)中，其優(yōu)點在于協(xié)議易達成、投資少、減少因獨立存在導(dǎo)致的不確定性，易實現(xiàn)雙贏局面。隨著全球鋼鐵產(chǎn)品競爭白熱化，各自為政的經(jīng)營方式已經(jīng)完全不能適應(yīng)市場需求，鋼鐵企業(yè)必須不斷壯大自身的陣營，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，達到競合的局面，在競爭中占有一席之地。 （三）合資戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略形成了新的公司個體，利于企業(yè)與外部的交流并擴大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全球化經(jīng)營，做到共擔(dān)并轉(zhuǎn)移風(fēng)險。通過合資戰(zhàn)略可以間接影響欲并購重組的企業(yè)，我國鋼鐵企業(yè)重組格局尚處于國內(nèi)省市區(qū)域內(nèi)的整合重組，實施合資戰(zhàn)略的鋼鐵企業(yè)較少，且成功率不高，如2007年寶鋼與邯鋼組建邯寶公司，最終以寶鋼集團退出收尾。
?。ㄋ模┕蓹?quán)受讓 股權(quán)受讓對于提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度而言貢獻不大，在《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》和《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》指導(dǎo)下的我國鋼鐵企業(yè)并購實施仍然以提高產(chǎn)業(yè)集中度為主，因此股權(quán)受讓戰(zhàn)略在此時期的鋼鐵企業(yè)并購實施中沒得到足夠的重視。但是對于鋼鐵企業(yè)而言股權(quán)受讓能夠提高自身的擴展能力和市場控制力。
三、結(jié)論及展望
?。ㄒ唬┙Y(jié)論 縱觀世界各國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度可知，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度明顯低于巴西、美國、日本、韓國等其他鋼鐵強國，且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。我國鋼鐵企業(yè)并購重組已經(jīng)經(jīng)歷了從單純擴大生產(chǎn)能力到有目的的提高產(chǎn)業(yè)集中度、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略過度；并購重組也開始從區(qū)域內(nèi)整合重組向跨區(qū)域的整合重組轉(zhuǎn)移，從強弱協(xié)同整合重組向強強聯(lián)合重組過度，同時跨國鋼鐵企業(yè)也開始進駐我國鋼鐵市場。
?。ǘ┱雇?綜合上述分析，我國鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略的優(yōu)先次序為：兼并收購、戰(zhàn)略合作聯(lián)盟、合資戰(zhàn)略、股權(quán)受讓戰(zhàn)略。總體上講該優(yōu)先次序與我國鋼鐵企業(yè)并購實施現(xiàn)狀基本上一致，但是這里面依然存在著許多非市場因素，我國大型鋼鐵企業(yè)大多屬于國有企業(yè)，國有企業(yè)間的并購重組大多屬于政府劃撥，并不純粹是市場導(dǎo)向下的兼并重組。另外本文只是單純的從定性方面指明了我國鋼鐵企業(yè)并購重組戰(zhàn)略選擇次序，并未從實證的角度去驗證這一戰(zhàn)略選擇次序。
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