摘 要：在激烈的市場競爭中，經(jīng)濟效益是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎，而煤炭企業(yè)要提高經(jīng)濟效益，必須加強企業(yè)成本管理。本文分析了當前我國煤炭企業(yè)成本管理存在的問題，提出了煤炭企業(yè)成本管理與控制的具體措施，來提高企業(yè)的競爭能力和實現(xiàn)煤炭企業(yè)持久的經(jīng)濟效益，以便在競爭中處于較有利的地位。
關鍵詞：煤炭企業(yè)；成本；管理與控制
一、 引言
如今企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)長期盈利能力下的吸引力以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位，二者的結(jié)合可以形成成本領先、差異化和集聚化三種基本戰(zhàn)略，這三者是不能離開成本的差異化，也是不能離開差異的成本領先。隨著信息技術革命和經(jīng)濟全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)自身被定位為滿足客戶需求而不斷涉及緊密相連的創(chuàng)造價值的活動集合，他的目標也被視為是價值最大化。以降低生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本控制方式難以促進企業(yè)進一步的生存和發(fā)展，應全面地降低煤炭企業(yè)的成本，對成本進行有效地控制，才有利于煤炭企業(yè)的發(fā)展。
二、 我國煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
（一）成本控制觀念落后
我國企業(yè)普遍存在成本控制觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本控制范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，只包括生產(chǎn)過程，忽視了其他有關企業(yè)和相關領域的成本行為管理。成本控制的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。
（二）成本控制方法陳舊
在計算煤炭成本時，各種直接成本一次進入原煤成本，各種間接成本通過制造費用歸集后也是一次進入原煤成本。這種粗放的成本計算方法缺少中間步驟和明細，生產(chǎn)過程中各作業(yè)的成本資源沒有得到具體計算，給企業(yè)成本的精細管理造成障礙。
（三）成本控制主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
三、 降低煤炭企業(yè)成本途徑
（一） 樹立戰(zhàn)略成本觀念
戰(zhàn)略成本是指管理人員對成本管理和控制足夠重視，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。這種思想必須依靠組織措施協(xié)調(diào)，形成一個現(xiàn)代化的綜合戰(zhàn)略成本意識。表現(xiàn)為：把減少成本的工作從管理部門擴展到供應、生產(chǎn)和設計等各個部門，形成一個全廠全員式的降低成本模式，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成本意識”；將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目類型規(guī)模、種類，注入成本觀念，樹立長遠發(fā)展的“戰(zhàn)略成本意識”。
（二） 遵循成本效益原則
企業(yè)的成本管理活動應遵循成本效益原則，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性，即以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然增加了一定的費用，但可以使企業(yè)獲得更好的效益，引進新的設備增加開支，但會節(jié)省設備維修費用，提高設備的工作效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支，能夠保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的利益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是為了長期的大量的減支應該支出某些看來似乎高昂的費用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。
（三） 推行成本責任制度
成本控制牽涉很廣，成本責任是指在各個部門的協(xié)調(diào)下，對整個產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程，也就是成本形成的每一環(huán)節(jié)進行成本控制。成本責任是把不同層次的子目標分配給各個責任中心，而這些不同層次的子目標則是由企業(yè)的整體成本目標分解而成的。成本控制責任中心是企業(yè)的生產(chǎn)、供應、銷售、工資、財務等業(yè)務部門，它把非生產(chǎn)支出進行最大限度地壓縮，將各項成本指標層層分解，對每個部門、各道生產(chǎn)工序以及人頭、崗位進行落實，確?？梢园褖毫鬟f到位，在企業(yè)里建立一種“沒有不承包成本指標的單位和個人，也沒有不被分解的成本指標”的責任網(wǎng)絡，并執(zhí)行“人人肩上有指標”的管理機制，真正把科學化、目標化、規(guī)范化帶到成本管理中。
（四） 找準成本控制的切入點
煤炭生產(chǎn)企業(yè)要控制成本，就應緊密聯(lián)系本單位實際情況，找準突破口，確定切入點，達到事半功倍的效果。
首先，成本管理要從源頭抓起。從項目立項開始，對人才、資源的開發(fā)利用從市場調(diào)研、技術引進、資金籌集、成本構(gòu)成、利潤形成等方面綜合考慮，技術設計部門應當把設計成本看作同技術設計一樣重要，從過去單純的技術設計，轉(zhuǎn)向以適應市場經(jīng)濟條件下的技術成本設計。技術上提高設計質(zhì)量和設計準確性，并同投產(chǎn)后的利益掛鉤，承擔相應的風險。
其次，從成本中比重較大項目抓起。煤炭生產(chǎn)成本包括工資、電費、材料費、折舊費、福利費等，其中工資及材料費占成本的比重較大，從管理效能看，抓住工資和材料成本，應作為管理工作的重點。
再次，從影響成本的動因抓起。一些傳統(tǒng)的成本管理沒有考慮的因素，如企業(yè)規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復雜性，甚至廠房的布局、存貨內(nèi)部轉(zhuǎn)移及企業(yè)的管理制度等因素，將直接影響產(chǎn)品的成本。這些原因需要長期的積累才能形成且一經(jīng)形成就難以改變，因此，必須強調(diào)從戰(zhàn)略予以綜合考慮。
