人力資源管理結(jié)合了經(jīng)濟(jì)學(xué)和人本思想，通過招聘、甄選、培訓(xùn)等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)滿足組織發(fā)展需要、保證組織達(dá)成目標(biāo)以及利益最大化的目標(biāo)。國企長期以來在人力資源管理方面雖然建樹良多，但仍然存在不完善之處，從而難以跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。本文首先分析國企人力資源開發(fā)管理的現(xiàn)狀，然后提出3個(gè)相關(guān)的建議。
?。?國企人力資源開發(fā)管理的現(xiàn)狀簡析
總體來說，當(dāng)前國企的發(fā)展既有優(yōu)點(diǎn)，也有不足之處。好的方面在于，通過多年的改革，當(dāng)前很多國企的領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員以中青年為主，而且大多具備較高的文化水平和專業(yè)素養(yǎng)，學(xué)習(xí)能力和發(fā)展?jié)摿σ矁?yōu)于以往。這給國企的人力資源管理團(tuán)隊(duì)帶來了更好的資源和更優(yōu)的管理效果。另外，現(xiàn)在越來越多國企的人力資源培訓(xùn)和開發(fā)管理的理念在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，他們更重視企業(yè)文化建設(shè)，更多地從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且開始建立企業(yè)獨(dú)特的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)制度和組織模式。
但與此同時(shí)，國企人力資源開發(fā)管理的不足也是顯而易見的。首先，由于歷史原因，很多國企如今仍擔(dān)負(fù)著非常沉重的離退休職工干部養(yǎng)老費(fèi)用。另外，很多從事基層生產(chǎn)操作的大齡員工無法全部脫離企業(yè)，因此企業(yè)只能招聘少量的年輕人進(jìn)行員工更替。其次，很多國企當(dāng)前對(duì)于員工的培訓(xùn)資金投入不足，受編人員比例偏低，開發(fā)管理形式單一且缺乏針對(duì)性。因此，國企的人力資源開發(fā)管理方式有待不斷發(fā)展完善。
?。?國企人力資源開發(fā)管理的完善探議
２．１ 績效考核與培訓(xùn)評(píng)估方式轉(zhuǎn)變
績效考核是指運(yùn)用各種科學(xué)定性和定量的方法，考核與評(píng)價(jià)企業(yè)中每個(gè)職工的工作行為帶來的實(shí)際效果以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。在過去，企業(yè)更多是單純從業(yè)績上判斷員工的優(yōu)劣，而缺乏其他人性化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這對(duì)員工而言是很不公平的。因此，建議當(dāng)前的國企要更多地考慮通過全面的、人性化的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的綜合績效，這樣才能更好地鞭策員工不斷進(jìn)步。
另外，很多國企由于傳統(tǒng)人力資源管理中的人情觀念、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等原因而一手包攬企業(yè)內(nèi)部的所有培訓(xùn)和評(píng)估，這為企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)與評(píng)估都帶來了不良效果。因此，建議國企通過購買培訓(xùn)來保證人力資源開發(fā)的質(zhì)量，由專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源開發(fā)的策劃、實(shí)施與評(píng)估。在整個(gè)過程中，企業(yè)本身只需要提出培訓(xùn)目標(biāo)以及全程配合培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的工作，而不是像以前一樣處于主導(dǎo)一切的位置。相信這樣將有效克服國企自己包攬培訓(xùn)與評(píng)估的弊端，從而收到更好的效果。
２．２ 培訓(xùn)工作富有針對(duì)性
人力資源是一個(gè)全面的概念，是指體力、技能、智商、道德素質(zhì)、受教育程度以及未來學(xué)習(xí)發(fā)展?jié)摿?。因此，國企不能長期停留在框框中進(jìn)行人力資源的開發(fā)配置。相反，國企要敢于打破常規(guī)，綜合培訓(xùn)員工的各方面能力。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)智力、年齡、潛力等，將年輕、受教育程度高的企業(yè)員工列為優(yōu)先考慮的培訓(xùn)對(duì)象，并且通過各項(xiàng)實(shí)際考核與筆試選拔最優(yōu)員工，把他們放到重要的崗位上。對(duì)這部分員工，企業(yè)對(duì)其待遇應(yīng)該有所提高，但與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)其考核培訓(xùn)難度以及深度都要加大。假以時(shí)日，這部分人群將成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，而企業(yè)的人力資源開發(fā)也會(huì)收到積極的效果。而對(duì)于學(xué)歷不高、年老體衰的員工，企業(yè)對(duì)其人力資源開發(fā)可以適當(dāng)放緩。然而，對(duì)于考核不合格的員工，企業(yè)必須將其淘汰下來，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的考核競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
２．３ 克服培訓(xùn)轉(zhuǎn)化障礙
當(dāng)前，很多國企的人力資源培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率依然偏低。歸根結(jié)底，這與缺乏高層支持、缺乏各部門通力合作、缺乏激勵(lì)機(jī)制等因素有關(guān)。因此，必須從整體角度思考與審視國企的人力資源培訓(xùn)。首先，國企高層應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)給予更多的支持，在考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候?qū)⑴嘤?xùn)內(nèi)容加入其中；其次，負(fù)責(zé)人力資源培訓(xùn)的部門或團(tuán)隊(duì)要和其他各個(gè)部門通力合作，共同參與培訓(xùn)規(guī)劃；第三，要通過建立有效的反饋與激勵(lì)機(jī)制來促進(jìn)人力資源培訓(xùn)；最后，促進(jìn)員工在培訓(xùn)后將培訓(xùn)成果應(yīng)用于實(shí)際工作。
與此同時(shí)，國企的人力資源管理工作必須圍繞企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行。脫離了這兩個(gè)因素，任何的人力資源開發(fā)管理工作都是紙上談兵，缺乏實(shí)際意義的。因此，相關(guān)團(tuán)隊(duì)要不斷督促和激勵(lì)員工盡快明白他們所學(xué)技能與企業(yè)發(fā)展之間的密切聯(lián)系，這將有效提高人力資源開發(fā)管理工作的關(guān)聯(lián)性，使員工更加明確自身的學(xué)習(xí)目的。
另外，企業(yè)的培訓(xùn)需要有相應(yīng)的培訓(xùn)制度進(jìn)行規(guī)范，這將有效地對(duì)員工和主管進(jìn)行優(yōu)化管理。良好的培訓(xùn)制度將有利于員工清楚培訓(xùn)后自身的技能特長的提升以及潛在的職位變動(dòng)和薪酬變動(dòng)。這樣將有效地提高員工參與培訓(xùn)的積極性，在培訓(xùn)過程中更努力主動(dòng)地學(xué)習(xí)。企業(yè)的人力資源部門通過制定有效的培訓(xùn)制度就能夠達(dá)到提高培訓(xùn)效果、優(yōu)化人力資源素質(zhì)的目的，對(duì)企業(yè)而言顯然是個(gè)高效、實(shí)用的方法。
?。?結(jié) 語
如今，越來越多的國企意識(shí)到自身人力資源管理所存在的問題，并開始采取相應(yīng)措施去完善管理模式。經(jīng)過分析，可知，人力資源的有效開發(fā)是實(shí)現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化的基礎(chǔ)條件。而建立一個(gè)有效的培訓(xùn)制度和考核機(jī)制將更好地保障國企的人力資源得到充分的開發(fā)與發(fā)展。總而言之，國企人力資源管理應(yīng)該更好地做到以人為本，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。
