薪酬是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和社會(huì)生活中的重要因素，薪酬管理是企業(yè)高級(jí)管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬不僅具有傳統(tǒng)的功能，而且被賦予了許多全新的內(nèi)涵，薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。因此，對(duì)企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理創(chuàng)新進(jìn)行研究，具有重要的意義。
１ 薪酬管理政策的創(chuàng)新
如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)鏈條。在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個(gè)有機(jī)組成部分。
１．１ 人本主義思想在薪酬管理中得到了直接體現(xiàn)
目前，我國(guó)有很多企業(yè)提出了“以人為本，服務(wù)社會(huì)”的經(jīng)營(yíng)理念，在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中更是如此，過(guò)去以等價(jià)交易為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的，以對(duì)員工的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代，這種方案被稱為開(kāi)發(fā)型方案。開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為人力資源開(kāi)發(fā)與管理的有機(jī)組成部分，使之成為一種激勵(lì)的機(jī)制和手段。其主要做法是：① 把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，企業(yè)與員工之間已不是過(guò)去簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，建立員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”的工資管理方案；② 把過(guò)去以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制改變?yōu)橐约寄芎蜆I(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的付酬機(jī)制；③ 加大員工薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；④ 使員工的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大，員工工資的浮動(dòng)部分視雇員對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定；⑤ 改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，以員工自報(bào)的工作時(shí)間和工作量作為報(bào)酬測(cè)量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。
１．２ 越來(lái)越重視對(duì)薪酬的市場(chǎng)調(diào)查工作
通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查、分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，做到外部公平。大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當(dāng)普及，成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)資料來(lái)源。美國(guó)內(nèi)務(wù)部進(jìn)行的一項(xiàng)雇主調(diào)查顯示，９３％的企業(yè)通過(guò)薪酬調(diào)查確定企業(yè)工資水平；５５％的雇主認(rèn)為進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查是非常重要的。一些咨詢機(jī)構(gòu)開(kāi)始提供工資調(diào)查服務(wù)，一些行業(yè)協(xié)會(huì)和專業(yè)協(xié)會(huì)、政府機(jī)關(guān)和研究機(jī)構(gòu)也越來(lái)越多地披露相關(guān)的薪酬信息。
?。保?長(zhǎng)期的員工激勵(lì)計(jì)劃日益受到關(guān)注
長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃是相對(duì)短期激勵(lì)薪酬計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一系列政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。在發(fā)達(dá)國(guó)家目前比較盛行的員工持股計(jì)劃（ＥＳＯＰ），資本積累項(xiàng)目（Ｃａｐｉｔａｌ Ａｃｃｕｍｕｌａｔｉｏｎ Ｐｒｏｇｒａｍｓ），股票增值權(quán)（Ｓｔｏｃｋ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｏｎ Ｒｉｇｈｔｓ）、限制性股票計(jì)劃（Ｒｅｓｔｒｉｃｔｅｄ Ｓｔｏｃｋ Ｐｌａｎｓ）、虛擬股票計(jì)劃（Ｐｈａｎｔｏｍ Ｓｔｏｃｋ Ｐｌａｎｓ）等就是為適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象主要有兩類(lèi)：一是企業(yè)高層管理人員，因?yàn)閷?duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和行為約束更有助于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，９０％的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度；另一項(xiàng)調(diào)查顯示，７０％的小企業(yè)也有類(lèi)似的計(jì)劃，其中５０％的公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行贈(zèng)送股權(quán)。二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原企業(yè)自立山頭，對(duì)科技人員實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。其常用的做法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈(zèng)企業(yè)股權(quán)，對(duì)新技術(shù)帶來(lái)的利益進(jìn)行永久性分成。
２ 薪酬管理理念的創(chuàng)新
管理理念的創(chuàng)新是管理實(shí)踐創(chuàng)新的前提。自20世紀(jì)９０年代以來(lái)，企業(yè)在薪酬管理理念上的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
２．１ 薪酬內(nèi)涵的變化
隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工薪酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)上的變化，間接經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬的部分越來(lái)越重要，與物質(zhì)薪酬完全不同的精神薪酬，也成為爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。薪酬形式的多樣化促使人們對(duì)薪酬概念有了全新的認(rèn)識(shí)，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵。員工是作為企業(yè)的合作者在領(lǐng)取共同的投資收入，員工的薪酬有某種利潤(rùn)的性質(zhì)，是一種投資回報(bào)。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對(duì)員工內(nèi)在價(jià)值和創(chuàng)造潛力的挖掘，將員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)投入與薪酬管理結(jié)合起來(lái)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責(zé)任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和彈性工作制等。多樣的薪酬管理方式將促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的改變，一些占據(jù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，趨向于提供比同行業(yè)平均水平高的薪酬，而對(duì)一些不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，為了不輸在薪酬上，也可以通過(guò)對(duì)間接薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬的有效管理彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)薪酬的不足，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
２．２ 加強(qiáng)了付薪的公平性
公平付薪問(wèn)題歷來(lái)是薪酬管理理論爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一，因?yàn)楹侠矶降膭趧?dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)勞動(dòng)者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對(duì)化，并將其等同于平等，使管理者更加茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭(zhēng)議。近年來(lái)，一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比價(jià)值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念。這一概念最早是針對(duì)性別公平提出的，后來(lái)被運(yùn)用到種族等方面的公平上。用“可比價(jià)值”來(lái)解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬廣的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將對(duì)于報(bào)酬公平與否的注意力放在對(duì)相同職位的工作評(píng)價(jià)上，而是放在對(duì)相似職位的工作評(píng)價(jià)上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。
?。玻?重視員工的精神需求
激勵(lì)的根本是滿足人的需要，在人的諸多需求中，金錢(qián)只能滿足其中的一部分，而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對(duì)激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過(guò)物質(zhì)刺激來(lái)得到滿足。因此，現(xiàn)代薪酬管理在滿足員工物質(zhì)需要的同時(shí)，也注重為員工提供良好的發(fā)展空間，讓員工感到自己是企業(yè)的所有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。于是出現(xiàn)了許多新的薪酬管理方式，如間接報(bào)酬與非貨幣工資份額增加、工資等級(jí)寬波段化、進(jìn)行績(jī)效考核，以及讓員工參與工作分析等。
３ 付薪體系和管理制度創(chuàng)新
隨著改革開(kāi)放的不斷深入，傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工的技能和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)。技能工資和業(yè)績(jī)工資與傳統(tǒng)的計(jì)件工資和獎(jiǎng)金等薪酬形式有本質(zhì)的不同，它們都是為了適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部機(jī)制的變革，而進(jìn)行的薪酬形式和管理體制的創(chuàng)新。
３．１ 技能工資體系及其管理創(chuàng)新
技能工資體系及收益分享體系是近年來(lái)著力開(kāi)發(fā)的新型工資體系，已經(jīng)取得了新的進(jìn)展，并被認(rèn)為是目前發(fā)展最快的一種薪酬體系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，《財(cái)富》 ５００強(qiáng)企業(yè)中有５０％的企業(yè)已經(jīng)對(duì)部分員工實(shí)行了技能工資體系管理。一些企業(yè)之所以實(shí)施技能工資體系，主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形勢(shì)的變化，其初衷是通過(guò)薪酬機(jī)制，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識(shí)。隨著企業(yè)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作縮減，管理者的提升計(jì)劃減少，技能工資成為新的員工激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)椋酝母缎襟w系，多是以職務(wù)或者工作的價(jià)值來(lái)確定薪酬，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點(diǎn)；而技能工資以“投入”為關(guān)注點(diǎn)，以員工為完成崗位工作所投入的知識(shí)、技能和能力作為測(cè)量薪酬的依據(jù)。
與業(yè)績(jī)相比，技能工資比較強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作用，強(qiáng)調(diào)“人的開(kāi)發(fā)”。以往的人力資源管理，從招聘到薪資管理；從晉升到人員開(kāi)發(fā)，都是以職位為基礎(chǔ)的（Ｊob－Ｂased），發(fā)達(dá)國(guó)家從20世紀(jì)９０年代以來(lái)就有理論認(rèn)為人力資源管理的基礎(chǔ)已經(jīng)由以職位為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄転榛A(chǔ)（Ｓkill－Ｂased）。技能工資的興起是對(duì)這種潮流的一種呼應(yīng)：以員工所擁有的與工作相關(guān)的技能或者知識(shí)水平來(lái)回報(bào)他們的勞動(dòng)，正是適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與特征。技能工資體系對(duì)企業(yè)管理提出了許多新的要求，例如，要關(guān)注企業(yè)真正所需要的技能，進(jìn)行嚴(yán)格的技能鑒定，設(shè)定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，提供必要的培訓(xùn)，實(shí)施必要的管理程序等。
?。常?薪酬等級(jí)的寬帶化
寬帶薪酬，又稱工資寬帶，它是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。通過(guò)比較兩種工資結(jié)構(gòu)的工資等級(jí)可以看出，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是在企業(yè)內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)30多個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)。
典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一般只有４個(gè)薪酬等級(jí)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率可能超過(guò)２００％，而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有４０％~５０％。
這種創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)在于：① 打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中主要以等級(jí)來(lái)劃分薪酬差距，而寬帶薪酬則減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。② 引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的5個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的薪酬。③ 有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。④ 有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。
企業(yè)薪酬管理方面的變革是一項(xiàng)重要的管理變革，通過(guò)這一創(chuàng)新，可以促使企業(yè)不斷地轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，改變管理模式，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)意識(shí)；可以有效地調(diào)動(dòng)雇員的積極性，激發(fā)其工作潛能；同時(shí)能夠激勵(lì)雇員更加努力地學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能和新的工作技巧；既適應(yīng)了組織和員工多樣化的需求，又為企業(yè)制定新的發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制提供了可靠的保證。
