一、財務共享服務中心的含義
Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出共享服務的含義，認為共享服務是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主業(yè)務單位的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量，這種業(yè)務單位就是共享服務中心(shared servicescenter)，簡稱SSC。
財務共享服務作為共享服務最主要的內(nèi)容之一，主要指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合和集成，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標準化和精簡化的一個創(chuàng)新手段，通常具備以下特點：
・最重要的使命是提供更有效和高質(zhì)量的財務服務。
・要求對橫向的組織機構、人員分布和業(yè)務流程進行重新的變革。
・將財務管理的中后端服務職能(例如核算、賬務、報表、分析、決策支持等)歸并到一個部門，像業(yè)務前端(業(yè)務收付)一樣運作。
・要在財務共享服務中心內(nèi)部做到物理集中，體現(xiàn)范圍經(jīng)濟，減少單證流動，的距離，提高效率，實現(xiàn)基礎設施共享；降低成本。
・綜合利用現(xiàn)有財務系統(tǒng)平臺，考慮利用原有和現(xiàn)有投資，支持多功能共享服務。
二、集團財務共享服務中心的案例分析
以下結合A企業(yè)集團財務共享服務中心項目的建設過程，對國內(nèi)財務共享服務中心的實踐提供一個典型案例。
A企業(yè)為國有大型股份制上市公司，在成立之初，財務報銷、資金支付和會計核算集中在各省二級子公司本部、各市三級子公司和各區(qū)四級子分公司分別進行，各自設立獨立完整的財務機構。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、區(qū)域網(wǎng)點不斷擴充和公司業(yè)務經(jīng)營集約和一體化程度不斷加強，財務共享如何與業(yè)務線集約相互呼應、怎樣由有限的財務團隊規(guī)模提供更為高效的服務和價值等問題也隨之呈現(xiàn)，建立共享的財務服務中心是一個必要發(fā)展方向。
(一) 財務共享服務中心建立的主要做法
1.項目實施階段與進程
A企業(yè)財務共享服務中心建設與業(yè)務線集中相互呼應，經(jīng)歷了項目規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)和推廣上線3個橫向發(fā)展階段，同時穿插6個事業(yè)部財務共享服務中心、3個業(yè)務平臺財務共享服務中心和1個集團財務共享服務中心建立的縱向發(fā)展階段(圖1)。
項目規(guī)劃階段主要是成立項目小組，進行調(diào)研、論證，制定實施規(guī)劃，對組織架構、崗位職責、操作流程、制度建設進行詳細規(guī)劃。
系統(tǒng)開發(fā)階段主要是為解決財務集中共享的單證傳遞、信息在不同業(yè)務系統(tǒng)對接、業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)對接問題，主要是通過ORACLE網(wǎng)上報銷模塊的開發(fā)，配合影像系統(tǒng)解決單證流轉的成本和及時性問題及BIEE信息集成系統(tǒng)上線來解決信息在不同系統(tǒng)之間的流轉、對接和財務分析展示平臺。
推廣開發(fā)階段主要是通過先對83個業(yè)務單位進行集中和集約，先形成6個事業(yè)部財務共享，再對6個事業(yè)部進行集中和集約形成3個業(yè)務操作平臺財務共享，最終形成集團一個財務共享服務中心。其中各個階段的實施條件為(見表1)：
2.財務共享服務中心的定位和目標(見圖2)
通過集中報賬、集中收支、集中核算、集中數(shù)據(jù)、集中服務的實現(xiàn)，來保證以下目標的實現(xiàn)：優(yōu)化流程，進一步降低成本、提高效率和釋放資源；系統(tǒng)優(yōu)化和財務產(chǎn)品系列的建立，實現(xiàn)對業(yè)務和決策的靈活貼身支持，提高對財務決策支持能力；制定一系列的KPI和人才培養(yǎng)機制，提升部門自身管理，控制財務風險。
3.各項財務功能在財務共享服務中心和下屬單位的分配
A企業(yè)財務共享服務和功能主要包括：業(yè)務資金的集中收付、會計核算集中處理、系統(tǒng)賬簿的集中管理、財務管理和決策集中。
業(yè)務資金的集中收付為通過資金結算中心的收支兩條線管理，對于各單位在結算中心開設的收款戶每天網(wǎng)銀系統(tǒng)自動歸集；對共享供應商由資金結算中心審核后統(tǒng)一支付，對分散供應商由各單位在每周額度范圍內(nèi)自主支付。
會計核算的集中處理主要是對所有費用、資產(chǎn)、存貨、投資、項目等事項通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)的運用和影像技術支持，通過掃描上傳原始單據(jù)在報銷系統(tǒng)中進行無紙化的電子審批。
系統(tǒng)賬簿的集中管理為通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、會計報表編制系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)自動將審核記錄形成會計分錄、自動審核自動編制財務報表上報。
財務管理和決策集中，將預算、績效、分析、決策等財務管理和支持功能放在財務共享服務中心，以提高效率和釋放資源。
(二) 財務共享服務中心建立的主要成效
A企業(yè)通過在集團內(nèi)實行財務共享服務中心，實現(xiàn)兩個提升：一是財務效率的提升，通過財務管理流程的優(yōu)化和財務功能的集中，實現(xiàn)財務效率的提升和釋放人力資源達到技能的提升，從而形成財務適應業(yè)務變化的財務決策能力的扎實基礎；二是適應業(yè)務變化的財務決策能力提升，體現(xiàn)在高質(zhì)量財務產(chǎn)品和敏銳業(yè)務洞察力的形成，該能力同時會促進財務效率的提高。主要表現(xiàn)在：
1.降低管理成本和財務人員規(guī)模。通過財務共享服務，取消原來每一個分子公司的財務核算、報表和分析決策人員，減少財務重復崗位設置，在業(yè)務規(guī)模大幅增長的前提下，財務人員規(guī)模不增反減；通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)監(jiān)控，減少財務日常審核、監(jiān)督等職能，節(jié)約相關成本。
2.提升財務決策支持能力和工作效率。實現(xiàn)業(yè)務收付工作量從66％下降至30％，財務人均業(yè)務交易處理量翻兩番等目標，專業(yè)化崗位分工和財務產(chǎn)，品系列的形成也加強了財務專業(yè)性(圖4)。
(三) 財務共享服務中心建立的風險和相應策略
1.多法人主體下的稅務風險。共享實施之前，與當?shù)囟悇諜C關進行及時溝通，就部分憑證保存在總部的情況取得其認可；在稅務機關對有關涉稅問題進行備案。
2.單據(jù)合法性、傳遞及時性和完整性風險。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)的引入和成本費用支付流程的梳理；上線之初對單據(jù)進行嚴格審核，待預算、內(nèi)審機制審批流程和懲罰機制穩(wěn)定完善后，對單據(jù)的合法性審核可以移至SSC最后一步或當?shù)鼗?，并通過事后稽核驗證。
3.SSC遠離業(yè)務，如何服務業(yè)務及提供有價值的財務產(chǎn)品和分析。SSC分析人員需與負責單位的業(yè)務分析人員等建立良好、通暢的溝通渠道和對碰。
4.SSC遠離業(yè)務，如何保證財務對業(yè)務的監(jiān)控職能。通過代碼和標準的統(tǒng)一，建立系統(tǒng)的對接；通過系統(tǒng)的規(guī)范和流程監(jiān)控點來代替財務人為判斷；獨立于市場部門的文件中心公正審核及相關財務知識的培訓。
5.可能遇到的困難和阻力被低估。建立管理層的領導小組，及時匯報進度，獲取管理層支持；選擇本部和基層經(jīng)驗豐富的員工作為項目組成員；實施共享服務之前，在下屬單位推廣方案、思路和部分新的制度和規(guī)定。
6.現(xiàn)有關鍵員工流失，建立初期操作和技能未能達到要求風險。人力資源部的協(xié)調(diào)和關鍵員工的及時溝通；系統(tǒng)操作和流程的培訓。
