近年來，因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)資不抵債，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)的案件激增。比如，雷曼兄弟控股公司、華盛頓互助銀行、通用汽車、大農(nóng)、真露、飛龍集團(tuán)等知名企業(yè)相繼破產(chǎn)，這也給企業(yè)的經(jīng)營管理敲響了警鐘。如何有效的加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制成為企業(yè)管理的核心問題。
一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念及種類
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的過程中獲得預(yù)期財(cái)務(wù)成果的不確定性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要分為籌資風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)?；I資風(fēng)險(xiǎn)即因介入資金而增加喪失償債能力的可能性。投資風(fēng)險(xiǎn)是由于不確定因素導(dǎo)致投資收益率達(dá)不到預(yù)期之目標(biāo)而發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、不確定性、可度量性、雙重性等特點(diǎn)。
二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀和存在的問題
目前，我國企業(yè)普遍存在對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不夠，控制風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄的狀況。通過剖析發(fā)生財(cái)務(wù)困難甚至破產(chǎn)的企業(yè),可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)普遍存在著缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的問題。當(dāng)企業(yè)資金短缺時(shí)，管理層首先想到的是借款投資，而不是去充分的考慮資金成本與投資收益的關(guān)系，以及借款期限與投資回收期的匹配度問題。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)籌款，業(yè)務(wù)部門只管不計(jì)成本不計(jì)代價(jià)的投資，盲目決策給企業(yè)日后的經(jīng)營埋下了定時(shí)炸彈。等貸款到期時(shí)才發(fā)現(xiàn)投資尚未收回或投資收益不足以償債，陷入了更深一層的財(cái)務(wù)危機(jī)，再想辦法借款，進(jìn)入了惡性循環(huán)，形成拆東墻補(bǔ)西墻的作法屢見不鮮。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制措施
(一)增強(qiáng)管理人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，只要企業(yè)經(jīng)營就會(huì)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，管理人員必須樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)意識，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，樹立為企業(yè)高度負(fù)責(zé)的主人翁責(zé)任感，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要。
(二)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的信息管理
時(shí)刻關(guān)注國家的宏觀政策，研究國家的政策導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營的影響，例如2008年人民幣升值時(shí)，出口對于外貿(mào)企業(yè)來說盈利明顯的低于人民幣升值前，企業(yè)可以轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，通過進(jìn)口內(nèi)銷或來料加工賺取加工費(fèi)的方式規(guī)避原材料部分的匯率差額來增加企業(yè)的盈利點(diǎn)。同時(shí)廣泛收集同行業(yè)的經(jīng)營資料，調(diào)研企業(yè)的市場環(huán)境，明確客戶的需求，針對客戶的需求開發(fā)新業(yè)務(wù)。并對客戶的資信情況進(jìn)行充分的了解和評價(jià)，建立客戶檔案，將客戶按資信分為ABC三擋，針對不同的客戶采取不同的營銷政策，既擴(kuò)大營業(yè)額又能避免壞賬的發(fā)生。對比企業(yè)在同行業(yè)中的地位并進(jìn)行優(yōu)勢劣勢分析，取長補(bǔ)短，立足于企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。杜絕只看眼前不著眼于未來的短期經(jīng)營行為。
四、加強(qiáng)內(nèi)部控制，實(shí)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，建立風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)
建立以總經(jīng)理為首，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、法律等各專業(yè)骨干人士為成員的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)，形成風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制。促使經(jīng)營者與出資者目標(biāo)的協(xié)同。企業(yè)投資決策前應(yīng)搜集相關(guān)信息進(jìn)行充分的調(diào)研分析，測算投資收益率。只有預(yù)期投資收益率大于資金成本時(shí)，該項(xiàng)目才值得投資，才能實(shí)現(xiàn)資本的增值。風(fēng)險(xiǎn)控制委成員都要從自己專業(yè)的角度對投資項(xiàng)目的可行性提出意見，并形成會(huì)議紀(jì)要。投資決策的成敗與表決人員的個(gè)人收入相掛鉤。在重大款項(xiàng)的支付方面實(shí)行財(cái)務(wù)聯(lián)簽制度。財(cái)務(wù)管理人員參與業(yè)務(wù)的洽談以及合同的擬定過程，提出稅負(fù)率最低的業(yè)務(wù)處理方式。對業(yè)務(wù)人員實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益考核，將企業(yè)對其投入資金的成本費(fèi)用、獲得的收益、資金的回收與業(yè)務(wù)人員的薪酬相掛鉤，形成人人關(guān)注投入產(chǎn)出，積極回收資金，提高企業(yè)盈利能力的局面。避免業(yè)務(wù)人員只管花錢不管賺錢，財(cái)務(wù)人員只管記賬不管業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，企業(yè)只管盲目負(fù)債擴(kuò)張規(guī)模不重投資回收的局面。當(dāng)資金相對緊張，又存在多個(gè)投資項(xiàng)目時(shí)，選擇投資收益率最高，資金回收最快的項(xiàng)目實(shí)施。
五、保持合理的資本結(jié)構(gòu)
資本結(jié)構(gòu)是投資者的權(quán)益資本與負(fù)債資本的比例。通常資產(chǎn)負(fù)債率在50%左右，企業(yè)承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較適中。當(dāng)存在多個(gè)籌資方案時(shí)，可利用收入無差別點(diǎn)法或綜合資金成本最低法來確定最佳的資金結(jié)構(gòu)。適度的負(fù)債經(jīng)營對企業(yè)是有利的，當(dāng)資產(chǎn)收益率大于債務(wù)資金成本率時(shí)，企業(yè)會(huì)因利用負(fù)債而產(chǎn)生杠桿效應(yīng)，從而增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。在外部資金的籌集方面，應(yīng)當(dāng)根據(jù)流動(dòng)項(xiàng)目的需求確定短期貸款額度，根據(jù)固定資產(chǎn)等長期項(xiàng)目的需求確定長期借款的額度。做到項(xiàng)目投資的回收與借款資金的償還期限相匹配，保持資金的流動(dòng)性。
六、全面發(fā)揮預(yù)算的事前預(yù)測、事中控制和事后分析職能
將投資預(yù)測的現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)效益納入預(yù)算管理。采用滾動(dòng)預(yù)算的方式適時(shí)監(jiān)控投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，每期期末將預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與既定目標(biāo)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)查找原因，糾正偏差，使投資業(yè)務(wù)按既定的目標(biāo)順暢運(yùn)行。項(xiàng)目終結(jié)時(shí)，將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)值進(jìn)行對比，分析偏差因素，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后期同類業(yè)務(wù)的開展提供借鑒指導(dǎo)作用。
企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制作為經(jīng)營中不斷探索、常抓不懈的工作來實(shí)施，不斷的改變、創(chuàng)新經(jīng)營思路，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得長足的發(fā)展。
