自2007年我國實施了《成品油市場管理辦法》和《原油市場管理辦法》，對外開放了國內(nèi)原油和成品油的批發(fā)、經(jīng)營權(quán)以來，我國成品油市場形成了國有大型石油公司、跨國石油巨頭和民營企業(yè)共同競爭的三足鼎立局面。國外石油公司擁有規(guī)模大、技術(shù)先進、管理規(guī)范、服務(wù)更加周到細致等優(yōu)勢，雖然目前他們擁有的加油站數(shù)量很少，但他們瞄準(zhǔn)的是成品油的批發(fā)市場，走的是高端的大城市路線。而我國成品油銷售企業(yè)與之相比擁有較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，但效率低、成本費用高也是其重大的劣勢。因此，我國成品油銷售企業(yè)只有做好兩件事才能在競爭中取勝：一是抓好成本費用，使成本費用降至最低，二是做好客戶管理，爭奪更大的市場份額。
一、成品油銷售企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管理模式的必要性
現(xiàn)有的成本管理思想過于局限，成本核算停留在“管理費用、銷售費用、財務(wù)費用”階段，沒有加強供應(yīng)商和客戶成本核算，成本信息就不能為供應(yīng)商和客戶管理提供決策信息。側(cè)重于通過成本節(jié)約來降低成本，績效考核主要集中在成本費用指標(biāo)和銷量指標(biāo)的完成情況上，導(dǎo)致員工過度關(guān)注短期利益而損害企業(yè)的長期利益。如客戶服務(wù)質(zhì)量下降會導(dǎo)致客戶流失，客戶經(jīng)理單純以銷量來選擇客戶，忽略了很多隱性成本，無法確定個別客戶的盈利性，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略性弱化。
供應(yīng)鏈成本管理是最好的選擇，它的管理視角不再局限于企業(yè)內(nèi)部而是擴展到供應(yīng)鏈上的全部業(yè)務(wù)，從供應(yīng)商到客戶，發(fā)掘一切可以降低成本的環(huán)節(jié)，同時利用作業(yè)成本法使成本以有效的增值作業(yè)為依據(jù)控制在必須發(fā)生的界限內(nèi)。進行客戶成本管理，區(qū)別不同盈利性能的客戶，分別采取不同的戰(zhàn)略以滿足客戶需求，才能擴大市場份額。
二、成品油銷售企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理模式構(gòu)建
本文從供應(yīng)商、企業(yè)自身和客戶成本管理三個角度來闡述成品油銷售企業(yè)如何進行供應(yīng)鏈成本管理，構(gòu)建的模型如圖1所示。企業(yè)自身成本費用有很多方面構(gòu)成，因為物流成本是成品油銷售企業(yè)營銷成本的主要部分，也是除了成品油進價外與國外石油巨頭相比明顯薄弱的地方，所以將其單獨作為模型的一部分。
1.物流成本管理。（1）基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的物流體系改造。成品油物流活動包括運輸作業(yè)、接卸作業(yè)、儲存作業(yè)、物流管理和物流信息處理等主要作業(yè)活動組成，現(xiàn)設(shè)有調(diào)試運輸處和倉儲公司，將運輸作業(yè)和倉儲作業(yè)分開，無法從整條成品油物流鏈的角度對物流資源進行統(tǒng)一規(guī)劃。成立專門的物流公司，將調(diào)試運輸和倉儲公司合二為一，健全信息系統(tǒng)，將煤廠、配送中心、各地加油站實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。這樣接卸、儲存、配送、信息管理等整條作業(yè)鏈就可以實行一體化管理，物流資源進行集中配置，提高效率，降低成本；同時滿足自身業(yè)務(wù)的同時可以提供第三方物流服務(wù)；物流公司的成本即是企業(yè)所發(fā)生的全部物流成本，有利于進行物流成本的管理。（2）制定成本標(biāo)準(zhǔn)，并進行物流成本預(yù)算。作業(yè)鏈上每一項作業(yè)都可以作為成本對象進行控制，對作業(yè)鏈進行詳細分解，找出每項作業(yè)的成本動因，并設(shè)制成本標(biāo)準(zhǔn)。成品油增值作業(yè)成本=單位成本動因消耗的資源標(biāo)準(zhǔn)耗用量*資源標(biāo)準(zhǔn)價格*標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量。以運輸作業(yè)為例，公路運輸作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本=單位耗油量*油品價格*作業(yè)量。根據(jù)市場發(fā)展?jié)摿涂蛻糸_發(fā)情況制定年度或月度銷售計劃，進一步預(yù)測企業(yè)需要提供的成品油營運數(shù)量；根據(jù)預(yù)計提供的成品油數(shù)量，分析需要提供的工作流程及物流作業(yè)，并計算作業(yè)耗用量；根據(jù)前述增值成本標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算的作業(yè)量，計算物流各項作業(yè)耗用的資源，包括每個作業(yè)所需的人工、機器、運輸設(shè)備、燃料、資金等。{1}（3）物流成本動態(tài)控制。物流成本事中控制分為兩部分：一是要對成本標(biāo)準(zhǔn)進行動態(tài)維護，資源價格不斷發(fā)生變化，作業(yè)鏈不斷改進，效率提高，成本動因也會發(fā)生變化，成本標(biāo)準(zhǔn)及時跟進這種變化，物流成本預(yù)算也要隨之變動；二是隨時對實際成本和預(yù)算成本進行對比，發(fā)現(xiàn)差異發(fā)生在物流作業(yè)的哪個環(huán)節(jié)，并及時采取措施，以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）物流成本差異分析和作業(yè)鏈的優(yōu)化。進行實際成本與預(yù)算成本的差異分析。差異分析分為變動成本差異和固定成本差異。進行變動成本差異分析時，要區(qū)別差異是由于職工獎金、動力燃料價格變化和耗用量的超支和節(jié)約引起的，還是由于工人經(jīng)驗不足、油庫的選址、油品配送車輛、路線沒有達到最優(yōu)引起的。進行固定成本差異分析時要關(guān)注企業(yè)是否出于自身利益主觀減少或增加開支，如怕完不成預(yù)算或下期基數(shù)過低；實際作業(yè)量大于可供利用作業(yè)量時，要考慮資源是否超負荷運載，小于可供利用作業(yè)量時要看哪些資源被閑置，是否可削減轉(zhuǎn)移到其它能創(chuàng)收的地方去。
由于作業(yè)活動是細分的，發(fā)現(xiàn)差異要對責(zé)任單位進行考核和獎懲，并找出差異原因，進行優(yōu)化，并為下期制定成本預(yù)算提供方向。
2.客戶成本管理。（1）客戶評價指標(biāo)體系的構(gòu)建。前文說過成品油銷售企業(yè)競爭的關(guān)鍵除了降低成本還有爭奪市場份額。市場即等于客戶，把有限的營銷資源分配給最有價值的客戶，也就贏得了客戶，擴大了市場份額。要對客戶價值進行評價，就要建立客戶價值指標(biāo)體系。一套完整的指標(biāo)體系包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)主要評價客戶的當(dāng)前盈利性，非財務(wù)指標(biāo)用來評價客戶的潛在價值。企業(yè)當(dāng)前價值=銷售收入-銷售折扣-銷售成本-客戶服務(wù)成本。
財務(wù)指標(biāo)包括利潤類指標(biāo)和成本費用類指標(biāo)，利潤類指標(biāo)：年利潤貢獻率、年相對利潤貢獻率；成本費用類指標(biāo)：客戶成本包括廣告費用、與客戶洽談以及簽訂合同過程中發(fā)生的費用（住宿、餐飲、交通、訂立合同的文本費）、客戶維護成本、訂單處理費用、油品配送費用、催收貨款費用、占用貨款的資金成本等。非財務(wù)類指標(biāo)：購油數(shù)量、客戶份額、轉(zhuǎn)換成本、重復(fù)購買率、客戶用油成長性，客戶潛在的生命周期、增量購買的可能性，每一指標(biāo)都應(yīng)附于一定的權(quán)重，經(jīng)客戶經(jīng)理或熟悉情況的員工對客戶進行打分，加權(quán)求得其潛在價值。{2}（2）作業(yè)成本法進行客戶成本核算。作業(yè)成本法進行客戶核算與物流成本核算類似。建立客戶數(shù)據(jù)庫，獲取客戶信息，了解客戶需求，對客戶細分，成品油銷售企業(yè)的客戶可以分為直銷大客戶、分銷大客戶、社會零散客戶、網(wǎng)絡(luò)客戶。建立作業(yè)成本庫，為上述成本費用類指標(biāo)中的作業(yè)活動確定合理的資源成本動因，盡量將客戶服務(wù)成本追溯到具體客戶上，進行客戶服務(wù)成本核算。{3}（3）客戶價值分析及營銷策略。根據(jù)客戶第2步計算的客戶當(dāng)前價值和潛在價值可以將客戶分為四類，如圖2所示。
對于第Ⅰ類客戶，當(dāng)前價值高，潛在價值低。這種企業(yè)分為兩種情況，一種是增量需求少，對企業(yè)的產(chǎn)品需求只能維持現(xiàn)狀，這類客戶仍然是企業(yè)利潤的重要貢獻者，應(yīng)盡量滿足其需求。另外一種是在以后期間將逐漸減少油品需求，例如，國家對企業(yè)環(huán)保要求越來越高，對新能源發(fā)展大力支持，一些對成品油需求量很大的客戶，轉(zhuǎn)換成本較低，放棄成品油轉(zhuǎn)向新能源，對這類客戶企業(yè)只要維持現(xiàn)有政策即可，不需要為了留住客戶而讓利。
對于第Ⅱ類客戶，當(dāng)前價值高，潛在價值也很高，是企業(yè)最重要的客戶，要充分掌握客戶客戶的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品品種、銷售收入、資信級別、經(jīng)營狀況、發(fā)展瓶頸等基本信息，客戶供應(yīng)商狀況，我們所提供的產(chǎn)品有多少、競爭對手有多少、利潤如何、客戶對雙方產(chǎn)品或服務(wù)的評價等，找出自身提供的產(chǎn)品服務(wù)與競爭對手所提供的產(chǎn)品服務(wù)以及與客戶要求之間的差距，為客戶提供專門服務(wù)、價格優(yōu)惠等為客戶創(chuàng)造新的增值服務(wù)，將其發(fā)展成長期戰(zhàn)略合作伙伴。理解這些客戶的特征――行業(yè)、布局、戰(zhàn)略，企業(yè)可以識別有類似特征但不是現(xiàn)有客戶的公司，企業(yè)的資源可以被安排去贏得他們的業(yè)務(wù)或忠誠度。
對于第三類客戶，當(dāng)前價值低，潛在價值高。例如，成品油銷售企業(yè)在農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)布局很少，可能從當(dāng)前價值來看對農(nóng)村市場過多的資源投入是不經(jīng)濟的，但隨著農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展，生活水平提高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也迅速崛起，成品油需求量將大幅增長，所以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為代表的農(nóng)村市場是企業(yè)重要的潛在客戶在分配資源時要有所側(cè)重。
第Ⅳ類客戶是對企業(yè)來講最沒價值的一類客戶，企業(yè)不需要在其上面浪費過多的營銷資源。
3.供應(yīng)商成本管理。中石油、中石化等國有成品油銷售企業(yè)的油品主要來自系統(tǒng)內(nèi)煉油廠，供應(yīng)比較穩(wěn)定，質(zhì)量有保障，但是煉廠與成品油銷售市場的布局不合理，往往導(dǎo)致北油南調(diào)，成本很大，在油品需求旺季和供應(yīng)不足時，與其他供應(yīng)商的合作就顯得極為重要。供應(yīng)商主要從三個方面影響成品油銷售企業(yè)：一是油品的質(zhì)量，這是成品油銷售企業(yè)生存的關(guān)鍵；二是供應(yīng)能力，一旦供應(yīng)不足，成品油銷售企業(yè)客戶流失的損失是難以計量的；三是成品油銷售企業(yè)取得油品的成本，這既包括油品本身的成本，還包括供應(yīng)商服務(wù)的成本。
進行供應(yīng)商成本管理的最終目的是進行供應(yīng)商選擇，選出最符合企業(yè)要求的供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加強企業(yè)的競爭力，所以企業(yè)必須建立起一套完整的供應(yīng)商考評機制，制定出符合企業(yè)的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)，在選擇供應(yīng)商時應(yīng)當(dāng)考慮的因素包括：（1）供應(yīng)商的油品和物資質(zhì)量符合企業(yè)的要求，企業(yè)的要求也是顧客的要求。供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在期初反映為搜集及甄選油品和物資供應(yīng)商所發(fā)生的費用，合作過程中體現(xiàn)為預(yù)防成本、鑒定成本、退貨及客戶投訴等因質(zhì)量問題而發(fā)生的事件而引發(fā)的成本，這些成本是可核算的，因質(zhì)量問題而造成的客戶流失往往是難以計量的。（2）供應(yīng)商提供的產(chǎn)品價格是否具有競爭力，這一標(biāo)準(zhǔn)可以通過供應(yīng)商提供的油品高于或者低于平均價格的部分進行體現(xiàn)，高出部分表現(xiàn)為成本增加，低出部分表現(xiàn)為成本減少。（3）供應(yīng)商的生產(chǎn)能力（技術(shù)水平、研發(fā)能力、設(shè)備能力）和供貨能力和持續(xù)經(jīng)營能力。（4）供應(yīng)商的地理位置，交通是否便捷，可以通過將油品運輸?shù)接蛶焖柽\輸費用來反映。（5）供應(yīng)商信息系統(tǒng)的建設(shè)水平，如果供應(yīng)商信息系統(tǒng)建設(shè)不完備，那么企業(yè)需要在后續(xù)合作過程中建立起與供應(yīng)商對接的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以實現(xiàn)信息與資源的共享，建設(shè)與建成后的維護都將花費不少費用。（6）供應(yīng)商的信譽，其可計量成本變現(xiàn)為企業(yè)監(jiān)督合同執(zhí)行及或有事項可能引發(fā)的費用，不可核算部分為供應(yīng)商信譽的缺失給企業(yè)帶來的影響。（7）供應(yīng)商提供的優(yōu)惠措施和售后服務(wù)情況，如供應(yīng)商提供銷售折扣或者承擔(dān)運輸費用等
考核標(biāo)準(zhǔn)涉及到的財務(wù)指標(biāo)可以采用與客戶成本管理相同的辦法，將發(fā)生的成本歸集到引起成本發(fā)生的供應(yīng)商，涉及到的非財務(wù)指標(biāo)，則需要采用其他的辦法如對供應(yīng)商的供應(yīng)商進行分析，到供應(yīng)商廠區(qū)實地考察，采用專家評價法對供應(yīng)商的生產(chǎn)能力等進行評價，最后結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，對每一項標(biāo)準(zhǔn)進行打分，并設(shè)置好每一個標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，得出供應(yīng)商的總分，將所有的供應(yīng)商進行比較，選擇得分較高的作為戰(zhàn)略合作伙伴，得分次高的供應(yīng)商，根據(jù)得分的薄弱環(huán)節(jié)協(xié)商改進，作為一般的供應(yīng)商。
