為加快轉制科研院所建立現代企業(yè)制度的步伐，促進技術創(chuàng)新和科研成果產業(yè)化，支持科技人員創(chuàng)業(yè)和企業(yè)長遠發(fā)展，根據《關于深化轉制科研機構產權制度改革的若干意見的通知》（國辦發(fā)[2003]9號）和《中共河南省委河南省人民政府關于進一步深化國有企業(yè)改革的決定》（豫發(fā)[2003]6號）的部署，河南省就省屬轉制科研院所產權制度改革確立了在加強國有資產管理和規(guī)范國有資產處置的同時，通過調整和完善產權結構，建立規(guī)范的產權激勵和約束機制，使轉制科研院所盡快建立現代企業(yè)制度，努力實現體制、機制和管理創(chuàng)新，增強活力，更好地為河南省經濟建設和社會發(fā)展服務的目標。自2004年起至2006年歷時三年，河南省28家開發(fā)類科研院所經過清產核資、資產評估、產權界定、資產剝離、資產劃撥、產權變更、員工安置、股權設置、工商注冊等程序轉變?yōu)橛邢挢熑喂尽?
一、河南省轉制科研院所的基本情況
河南省現有省屬科研院所79個，其中，社會公益及農業(yè)科研院所36個、社會科學研究機構12個、開發(fā)類科研院所28個、管理類科研院所3個。開發(fā)類科研院所在2002年底前已經完成了由事業(yè)單位向科技型企業(yè)的轉變，標志是：建立了基本養(yǎng)老保險制度，完成了企業(yè)工商注冊登記，性質屬于國有獨資企業(yè)，統(tǒng)稱為轉制科研院所。2006年這輪轉制科研院所的改革是產權制度的改革。目前這28家轉制科研院所的產權結構如下：100%國有控股2個，國有股占30%~40% 的有11個，國有股占30%以下的有7個，其余8個沒有國有股。據統(tǒng)計，這28家轉制科研院所2006年末資產總額為4.5億元，至2010年末已達6.5億元；2006年度收入總額2億元，2010年度達3.6億元。
五年過去了，確實有一些公司通過產權制度改革，創(chuàng)出了一片新天地，建立了相對符合市場經濟要求的現代企業(yè)管理制度和經營機制，利用人權、財權、物權、經營權的充分自主激發(fā)了經營者、管理者和科研人員的積極性與創(chuàng)造性，年產值與利稅逐年增長，員工薪酬及福利逐年提高，可以說沒有政府的財政扶持也能解決生存與發(fā)展問題，從思想上和行動上擺脫了對政府的依賴。然而，轉制科研院所還存在著不少值得重視的問題，這些問題若不能得到妥善的解決，將無法實現科研院所轉制的初衷。
二、轉制科研院所存在的問題
根據筆者的工作經驗以及對河南省其他省屬轉制科研院所的走訪調研后發(fā)現，河南省省屬轉制科研院所主要存在著股權結構設置單一、治理機構不完善、薪酬制度缺失、思想觀念轉變不到位等問題。
（一）股權結構設置單一
多數院所在制定股權設計方案時是以員工的身份置換金①為基礎入股，只有董事會成員除了身份置換金外又以現金出資入股。改制過程中只有極少數的人員在現金領取身份置換金后離開科研院所走向市場，而絕大數員工是以身份置換金入股成為改制后公司的股東，如省食品研究所改制后有39位股東，出資比例低于2%的股東有19位，出資比例介于2%~3%的股東有13位，產權非常清晰但也相當的分散。這樣的股權結構屬教條式的改制，不能滿足相關利益者不同的心理需求，造成股東間矛盾、股東與管理層間矛盾、股東與員工間矛盾不可調和。股東大會遲遲不能對各種議案審批，導致決策效率低下。
（二）治理機制不完善
第一，治理結構形同虛設。雖然設有股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層，但是大多數公司董事會與管理層混為一體，沒有明確相應的職責權限，即使明確了也是流于書面上，更談不上這些權利中心之間的相互分離與相互制衡。第二，各利益相關者之間的權責邊界不清。股東會本是公司的最高權力機構，是股東或股東代表行使權利的場所，但是由于股東與高管層掌握信息的不對稱，盡管股東思想活躍、爭論激烈，也難以作出理性的決策，致使股東大會的召開往往流于形式，不能發(fā)揮其應有的作用。董事會居于法人治理結構的核心地位，本應起到對管理層的監(jiān)督作用，但是在部分改制后的院所中，作為法人代表的董事長與總經理權利責任往往界定不明，更多的情況是總經理按照董事長的意志行事，管理層難以獨立行使經營管理權，其經營管理的積極性受到嚴重制約。第三，股東與職工同位一體。推行經營政策和管理措施時，針對同一問題有時站在股東角度考慮，有時站在職工角度考慮，產生自相矛盾。
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大部分轉制為有限責任公司的開發(fā)類科研院所改制初期的薪酬制度是改制前工資制度的改頭換面，根本沒有考慮到薪酬制度的激勵約束作用及與股權結構設置的互應。結果是公司為其人力資源管理低效率而困惑與苦惱，而員工則為其人力資本被輕視而困惑與苦惱。這種薪酬制度難以調動職工的工作熱情，更談不上激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。
（四）思想觀念轉變不到位
由于轉制科研院所的前身均是全供事業(yè)單位，隨著20世紀80年代未開始逐步進行的科技體制改革、財稅體制改革、經濟體制改革、組織機構改革，這些開發(fā)類的科研單位逐步改制為差供事業(yè)單位、國有企業(yè)和股份有限責任公司。資產進行了剝離，身份進行了補償與置換，員工從形式上成了股東，但骨子里還是念念不忘曾經的“國家人”的身份，上至董事會成員下至普通股東，或多或少存有這種思想，可以說形式上改了，但靈魂沒變。因為這種變化大多不是主動、自覺的， 而是迫不得已的。所以部分院所從院所長到科技人員都還存在著“等、靠、要”的觀念。遇見問題與困難時還習慣于找“市長”而不是找市場。管理層在決策與管理時畏首畏尾，在應當承擔責任時又互相推諉。
三、轉制科研院所發(fā)展對策分析
?。ㄒ唬┰O置相對集中的股權結構
應根據轉制科研院所的歷史背景、行業(yè)特點與發(fā)展階段，對產權進行精細設計，做到產權高度清晰、股權相對集中、“五權”自由組合。產權高度清晰的標志就是盡可能把全部或大多數資產清晰到自然人，不再保留國有股或僅保留少量的國有股。股權相對集中的標志就是經營者持大股，即大股東就是經營者的管理模式。這種持股與經營模式在我國廣東等南方大多數中小企業(yè)中已有成功經驗可供借鑒。所謂“五權”是指產權（股權）的五種具體形態(tài)：所有權、表決權、收益權、分割權與交易權。在設置股權結構時，產權的這五種表現形態(tài)可以相互分離?，F代產權制度下產權五種具體形態(tài)的相互分離是股東與董事會、管理層之間權力相互制衡的需要，也是股東間利益相互制衡的需要。公司的相關利益者（股東、職工、決策層、管理層）既可以擁有全部權利，也可以擁有部分權利。如公司大股東關心的是對公司的控制權，即表決權，為滿足他控制企業(yè)的要求，可以讓渡（降低分紅收入）其分紅權來換取所需的表決權；而小股東關心的是收益權，可以讓渡（降低）其表決權來換取所需的收益權?？梢詾樾」蓶|設置優(yōu)先股，即分紅率事先確定，通常比一年存款利率高出二到三個百分點，不論公司盈利與否，到期兌現，但該部分股東要喪失表決權，不再干涉公司的生產經營管理，且股份不能繼承、轉讓與交易；也可以為國有股設置優(yōu)先股，為其設定固定分紅率，分紅率的確定可參照小股東的方法，但是國有股東不能進入公司董事會，國有股代表不再干預公司的人事任免和企業(yè)經營。
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要明確界定公司組織架構中各機構的職責、權限及相互間的關系?，F代企業(yè)中存在著雙重委托代理關系，即股東大會與董事會間是委托代理關系；董事會與管理團隊也是委托代理關系。既然是委托，就說明雙方均是平等的權利主體，即不存在董事長與總經理權利誰大誰小的問題。董事會擁有公司運營的監(jiān)督權和控制權；管理團隊擁有公司運營的經營權與管理權。管理團隊由董事會聘任或解聘，雙方簽訂聘任合同，明確各自的權利與責任；管理團隊直接對董事會負責，沒經董事會批準的議案不得提交股東大會。公司重大經營決策、經濟活動管理團隊要以議案的形式提交董事會批準，但公司日常經營管理活動董事會不再干涉，而且要為管理團隊管理水平的提高創(chuàng)造條件。
?。ㄈ└倪M薪酬分配制度
要建立符合市場經濟要求的薪酬制度。薪酬制度不僅要能夠滿足員工的物質需求，還要滿足員工的心理需求，才能發(fā)揮其應有的激勵約束作用。合理的薪酬結構由基本薪酬、崗位薪酬和績效薪酬或股權激勵組成，基本薪酬定位于滿足基本的物質需求，可按略高于當地政府制定的最低工資標準確定；崗位薪酬定位于滿足不同崗位的工作復雜程度、工作強度、工作責任與工作環(huán)境的物質需求，可以通過對管理、技術與技能等各類人員的能力素質現狀與未來能力素質的要求劃分層級來確定；績效薪酬或股權激勵定位于滿足更高的物質需求與心理需求，對于轉制科研院所創(chuàng)新創(chuàng)收主力群體科技人員的薪酬定位是拉大收入差距與分配檔次的心理激勵，績效薪酬可根據經營業(yè)績確定獎勵提成比例。股權激勵可根據轉制科研院所不同的發(fā)展階段對相應的技術骨干和優(yōu)秀管理人員確定不同的激勵模式。
?。ㄋ模┲厮芄締T工身份
院所改制不僅是產權制度的變革，同時也是員工身份的重塑。在這次改制過程中只有極少數的人員在現金領取身份置換金后離開走向市場，而絕大多數員工以身份置換金入股成為改制后公司的股東，而且在這部分股東中又有絕大部分留下來成為公司的員工。公司員工的身份包括兩層含義：作為勞動者，被公司雇用，是公司的雇員之一；作為資本所有者，持有公司的股份，是公司的股東之一。員工持股從產權關系上明確了員工的身份和地位，使員工成為公司真正意義上的主人，雙重身份統(tǒng)一于一身。第一，作為員工的雇員要明白公司為員工支付報酬是有成本限制的，公司管理是以提高員工的工作效率、勞動要素與其他要素的配置效率為目標，員工的主觀意識、行為準則直接影響著工作效率。因此，員工一旦與公司簽訂勞動合同，就意味著認可了公司為提高管理水平而制定的規(guī)章制度，遵守規(guī)章是責任和義務，對公司規(guī)章制度的違犯可能導致勞動合同的解除。第二，作為資本所有者的股東，行使股東的權利必須依法進行。一般來說，員工可以以持有的股份數額在股東大會上進行表決，或者是委托他人代替自己表決。需強調的是，員工持股并不意味著公司一定要雇用他甚至是永久雇用他，持股可以依法分紅，享受收益；至于是否被雇傭，取決于自身素質和業(yè)務能力。通過上述分析明晰了作為公司員工的雇員和作為公司資本所有者的股東的職責和權利。第三，作為雙重身份集于一身的雇員（或股東），也有針對公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃愿景和經營管理提合理化建議的權利和義務，但一定要渠道清晰、場合適當。比如作為股東對公司的監(jiān)督權可通過股東大會和監(jiān)事會來反映解決，而不能直接干涉公司正常的業(yè)務運作和經營管理。
