2009年，廣東電網(wǎng)公司開展全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作以來，標(biāo)準(zhǔn)成本、準(zhǔn)入模型的搭建，歸口管理的改革，月度預(yù)算的編制，規(guī)范了業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確了管理界面，細(xì)化了預(yù)算管理，有利于一體化工作的全面實施，但是在實際工作中，與目標(biāo)仍存在差距。本文將探討如何運用績效管理這個工具，更好地為全面預(yù)算管理工作服務(wù)，從而提高企業(yè)管理水平，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范風(fēng)險。
一、全面預(yù)算管理的基本情況
全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動等進(jìn)行全面的預(yù)期控制。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確考核管制的依據(jù)。
河源供電局全面預(yù)算管理處于探討階段，還不夠成熟，開展全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作以來，新的理念與舊的管理模式之間的轉(zhuǎn)換，不可避免地誘發(fā)一些新的問題，需要采取相應(yīng)的措施解決。
二、預(yù)算管理在電力企業(yè)應(yīng)用中存在的問題及成因
（一）預(yù)算管理存在的問題
1.預(yù)算編制存在短視行為
預(yù)算編制沒有結(jié)合河源供電局總體發(fā)展目標(biāo)、廣東電網(wǎng)公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃編制，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，連續(xù)年度的預(yù)算編制銜接性差，有的項目只是按增量預(yù)算方法簡單疊加，考慮不夠長遠(yuǎn)，也不夠全面，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。以子公司為例，A、B、C三個子公司2010年EVA統(tǒng)計結(jié)果均為負(fù)數(shù)，說明其經(jīng)營業(yè)績比較差，但各子公司2011年供電成本預(yù)算的增長率仍大于售電量的增長率，其編制預(yù)算沒有從經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)有效發(fā)展角度考慮，不利于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.歸口管理沒有有效落地
推行全面預(yù)算管理以來，供電成本各項費用按歸口管理、專業(yè)輔助管理的原則進(jìn)行分類，分別由辦公室、人事部、財務(wù)部、市場部、生技部、計劃建設(shè)部、信息部七大部門進(jìn)行歸口管理。但一些歸口管理部門以控制不了、難以控制為理由推脫，對項目的執(zhí)行歸而不管，導(dǎo)致預(yù)算項目的執(zhí)行進(jìn)度無人跟蹤，直接影響年度預(yù)算的執(zhí)行。如材料費的預(yù)算執(zhí)行，由于計劃與報銷之間的周期長，至8月份，采購計劃已達(dá)100%，財務(wù)報表卻顯示完成率為31%，計劃與賬本之間出現(xiàn)了真空地帶，歸口部門沒有實時監(jiān)控，影響年度預(yù)算均衡執(zhí)行。
3.部分項目預(yù)算開支不均衡
一些項目的開支不均衡，出現(xiàn)年底集中付款現(xiàn)象。這樣的開支進(jìn)度，一方面，加大了資金安全隱患、增加了財務(wù)風(fēng)險；另一方面，業(yè)務(wù)部門為了完成年度預(yù)算，趕工期，催進(jìn)度，容易誘發(fā)安全隱患。
4.預(yù)算分析不夠深入透徹
財務(wù)部的月度分析，需要各業(yè)務(wù)部門深入地進(jìn)行分析，才能全方位掌控預(yù)算執(zhí)行存在的問題，有利于領(lǐng)導(dǎo)決策；但是各業(yè)務(wù)部門不重視，不按時交，或不交，或應(yīng)付式上交，沒有深層次分析問題產(chǎn)生的原因。因此，全局的預(yù)算分析不夠透徹，這很不利于預(yù)算管理。
5.預(yù)算編制的依據(jù)不充分
由于歸口部門剛接手預(yù)算的編制，經(jīng)驗不足，簡單地預(yù)估明年預(yù)算，或簡單地套用標(biāo)準(zhǔn)成本公式得出年度預(yù)算，或報大數(shù)，導(dǎo)致下一年預(yù)算不足或過多的現(xiàn)象。如對廣告費的預(yù)估，省公司核定河源局專項宣傳費120萬元，河源供電局（以下簡稱“我局”）編制預(yù)算說明直接報120萬元，沒有從我局實際需求、年度計劃出發(fā)，列出明細(xì)項目清單，從而影響年度預(yù)算的準(zhǔn)確性。
（二）存在問題的成因分析
1.管理理念尚未轉(zhuǎn)變
由于歷史原因，舊的管理理念在預(yù)算編制中已根深蒂固，簡單地認(rèn)為預(yù)算編制只是財務(wù)部門的事，單純地將“財務(wù)預(yù)算”概括為全面預(yù)算；實際上，全面預(yù)算管理工作是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的預(yù)算，是集業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的整體經(jīng)濟(jì)資源配置體系，需對企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動等進(jìn)行全面的預(yù)期控制。建議加強(qiáng)對管理層、預(yù)算編制人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念。
2.歸口管理部門不夠重視
一方面，省公司對各局指導(dǎo)不足，導(dǎo)致各部門面對新的管理模式無所適從；另一方面，歸口管理部門不夠重視，沒有擬定相應(yīng)措施對歸口費用進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致歸口管理作用發(fā)揮不大。建議加大考核力度，運用月度預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)，以預(yù)算執(zhí)行的考核提升預(yù)算編制的重視程度，使各部門確實重視預(yù)算工作。
3.預(yù)算執(zhí)行過程冗繁
一些費用的執(zhí)行，在市局層面要經(jīng)過幾個相關(guān)部門進(jìn)行審批后，再向上級主管部門報批，流轉(zhuǎn)節(jié)點過多，周期過長，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度偏慢。如業(yè)務(wù)部門購買材料費需要由物流中心統(tǒng)一招投標(biāo)進(jìn)行采購，從業(yè)務(wù)部門發(fā)起申請到完成招投標(biāo)工作領(lǐng)料出庫，至少需要兩個半月時間才能完成招投標(biāo)工作，工作流程繁冗，流轉(zhuǎn)節(jié)點多，直接拖緩工作進(jìn)度，影響預(yù)算的執(zhí)行。建議精簡流程，運用考核指標(biāo)迫使各部門提高工作效率，完成年度指標(biāo)。
4.精細(xì)化管理水平不高
河源供電局的預(yù)算管理目前仍屬于粗放型，預(yù)算管理精細(xì)化水平不高。主要表現(xiàn)為：
（1）預(yù)算項目費用沒有分解。由于預(yù)算費用沒有分解到各相關(guān)部門，預(yù)算執(zhí)行的壓力都由財務(wù)部承擔(dān)，各部門不了解本部門年度預(yù)算金額，也不清楚預(yù)算執(zhí)行情況，更沒有控制成本的意識，導(dǎo)致一些費用半年預(yù)算完成率達(dá)80%至90%；另一些費用預(yù)算執(zhí)行卻停滯不前，至10月份，某些費用預(yù)算完成率仍停留在20%以下。
（2）月度預(yù)算編制存在隨意性。月度預(yù)算作為預(yù)算管理精細(xì)化管理的方向，可以使編制者對年度開支有一個總體框架，為均衡年度開支做好伏筆；但一些歸口管理部門編制時，只看重結(jié)果，不注重過程控制，沒有結(jié)合局發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和部門工作計劃進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，編制存在隨意性，各部門開支時也存在隨意性，導(dǎo)致月度預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率偏低，精細(xì)化管理水平不高。
建議將年度預(yù)算按季度下達(dá)至各相關(guān)部門，并以“單位可控供電成本節(jié)約率”等指標(biāo)均衡年度開支，同時加強(qiáng)事前審批，規(guī)范開支。
綜上所述，可歸納總結(jié)為表1。
從表1可以看出，上述問題大部分可以采用績效考核的方法加以改進(jìn)。由于績效考核與員工獎金、崗位晉升等掛鉤，運用績效考核的方法員工會更加重視，更能出成效，因此，本文將運用績效管理推進(jìn)預(yù)算管理水平的提升。
三、運用績效管理，提高預(yù)算管理水平的建議
績效管理，是指各級管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級部門和員工進(jìn)行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。河源供電局目前從指標(biāo)類、任務(wù)類、加扣減類三個維度擬定績效合約并進(jìn)行考核，針對上述存在問題，提出以下建議。
（一）細(xì)化KPI，完善指標(biāo)體系
1.細(xì)化“單位可控供電成本節(jié)約率”指標(biāo)
關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)（KPI）“單位可控供電成本節(jié)約率”是省公司衡量各供電局單位可控供電成本節(jié)約情況的指標(biāo)，公式為：(1-本年可控單位供電成本/上年可控單位供電成本)×100%。
考核結(jié)果正數(shù)為節(jié)約；反之則不節(jié)約。針對開支不均衡的情況，在預(yù)算項目分解到各部門的前提下，將這個指標(biāo)細(xì)化為“可控成本預(yù)算節(jié)約率”指標(biāo)，用于控制各部門開支進(jìn)度，增強(qiáng)節(jié)約意識，并擬定以下標(biāo)準(zhǔn)：
（1）第一至第三季度考核各部門可控成本預(yù)算完成率，其中第一季度≥10%，第二季度≥30%，第三季度≥60%?？己斯綖椋嚎煽爻杀绢A(yù)算完成率=實際發(fā)生數(shù)/預(yù)算數(shù)×100%。該指標(biāo)用于考核各部門前三季度預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，以完成率指標(biāo)推動各部門預(yù)算執(zhí)行的積極性，控制項目預(yù)算執(zhí)行不均衡、年底集中開支等現(xiàn)象。
（2）第四季度考核各部門可控成本預(yù)算節(jié)約率，考核公式為：可控成本預(yù)算節(jié)約率=（預(yù)算數(shù)-實際發(fā)生數(shù)）/預(yù)算數(shù)×100%。
（3）成效預(yù)估。該指標(biāo)用于考核各部門成本費用節(jié)約情況，防止超支和無節(jié)制開支，給各部門植入“節(jié)約成本”的理念，促使各部門想方設(shè)法節(jié)約開支，從而有效控制成本，提高我局總體成本節(jié)約率，同時，一定程度上可以避免年度開支不均衡現(xiàn)象。
（4）難點預(yù)想。一方面，由于省公司年度預(yù)算一般在2月份才下達(dá)，第一季度考核預(yù)算完成率≥10%難度較大；另一方面，一些物資材料的招投標(biāo)，需要上報省公司、網(wǎng)公司統(tǒng)一招投標(biāo)，地市供電局難以把握招標(biāo)進(jìn)度，導(dǎo)致物資采購滯后，相關(guān)物資材料無法按時到貨，難以完成考核目標(biāo)。
（5）案例分析。修理費由于項目多、預(yù)算額度小等原因，預(yù)算執(zhí)行一直是我局均衡開支的瓶頸，2010年，省公司要求各單位修理費半年完成率必須達(dá)到30%以上，為此，我局生技部采取召集會議、擬定工作計劃、月度跟蹤等方式，加強(qiáng)過程管控，并取得了一定的成效（詳見圖1）。
從圖1可知，2010年主網(wǎng)及非生產(chǎn)性修理費預(yù)算執(zhí)行比2009年預(yù)算執(zhí)行更均衡。從總額完成率看，2010年上半年，主網(wǎng)及非生產(chǎn)性修理費預(yù)算完成率為30.03%，上年同期預(yù)算完成率為4.82%?？梢?，這是下達(dá)指標(biāo)在起作用。
2.設(shè)置“月度預(yù)算準(zhǔn)確率”指標(biāo)，加強(qiáng)過程控制
目前，各歸口管理部門年初已編制月度預(yù)算方案，并于每季度初滾動修編，但由于對月度預(yù)算編制準(zhǔn)確性沒有事后監(jiān)督，導(dǎo)致月度預(yù)算的編制流于形式，精細(xì)化管理水平得不到實質(zhì)性的提升，建議增設(shè)“月度預(yù)算準(zhǔn)確率”指標(biāo)，該指標(biāo)公式為：當(dāng)月月度預(yù)算準(zhǔn)確率=當(dāng)月實際發(fā)生數(shù)/當(dāng)月預(yù)算數(shù)×100%；季度考核公式為：季度預(yù)算準(zhǔn)確率=∑月度預(yù)算準(zhǔn)確率/3；考核標(biāo)準(zhǔn)：基本值90%，滿分值97%。
該指標(biāo)有效地促進(jìn)了各部門對年度預(yù)算執(zhí)行有一個宏觀規(guī)劃，提高各歸口管理部門編制月度預(yù)算的積極性，促使各歸口管理部門預(yù)算編制從基層做起，也符合全面預(yù)算管理從上往下，從下往上的編制理念，加強(qiáng)了過程控制，提高我局精細(xì)化管理水平。
但在實施過程中，可能會遇到如下困難：（1）該指標(biāo)考核周期短，對預(yù)算準(zhǔn)確性要求高，對一些政策性的剛性要求、不可抗力因素，如停工整頓、自然災(zāi)害等無法預(yù)測，影響準(zhǔn)確率。（2）物資采購環(huán)節(jié)周期過長，采購進(jìn)度無法預(yù)估，尤其是省公司、網(wǎng)公司統(tǒng)一招投標(biāo)的物資無法控制進(jìn)度，影響準(zhǔn)確率。
（二）任務(wù)類指標(biāo)設(shè)置
1.設(shè)置“整改問題出現(xiàn)頻率”指標(biāo)，避免屢審屢犯
我局會計基礎(chǔ)工作比較薄弱，付款中一些問題會重復(fù)發(fā)生，為規(guī)范財務(wù)管理，夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，制訂“整改問題出現(xiàn)頻率”指標(biāo)。
指標(biāo)說明：該指標(biāo)主要針對報銷時發(fā)現(xiàn)的問題整改情況進(jìn)行考核。
考核標(biāo)準(zhǔn)：S：同類問題在一個周期內(nèi)發(fā)生的次數(shù)小于2次（含2次）；A：同類問題在一個周期內(nèi)發(fā)生的次數(shù)大于2次，小于3次（含3次）；B：同類問題在一個周期內(nèi)發(fā)生的次數(shù)大于3次，小于4次（含4次）；C：同類問題在一個周期內(nèi)發(fā)生的次數(shù)大于4次及以上。
該指標(biāo)杜絕了報銷過程中屢審屢犯問題的發(fā)生，夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，進(jìn)一步規(guī)范化財務(wù)管理，杜絕編制時報大數(shù)，避免預(yù)算歸口管理的誤區(qū)：只要有預(yù)算，不管是什么內(nèi)容均可列支。
但是在實際工作中，往往難以控制上述問題的發(fā)生，有些工作前期沒做好，付款時才發(fā)現(xiàn)，因此財務(wù)的指導(dǎo)要從源頭抓起，比如簽訂合同時，財務(wù)部門要嚴(yán)格審查；列支費用時采用事前審批等手段。
2.設(shè)置“預(yù)算分析上交及時有效性”指標(biāo)
預(yù)算分析工作作為一項承上啟下的工作，一方面，對之前預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析、解剖，了解預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀和存在問題；另一方面，對下一步工作的開展進(jìn)行宏觀規(guī)劃，對于經(jīng)營者決策時起重要的作用。因此，必須要求各歸口管理部門重視預(yù)算分析工作。
指標(biāo)說明：該指標(biāo)主要對各歸口管理部門上交預(yù)算分析的及時性、有效性進(jìn)行考核。
考核標(biāo)準(zhǔn)：S：按時上交預(yù)算分析，分析透徹，并采取積極措施推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行；A：推遲1天上交預(yù)算分析，分析透徹，并采取積極措施推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行；B：推遲2天上交預(yù)算分析，分析不夠透徹，采取積極措施推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行；C：推遲3天及以上交預(yù)算分析，分析不夠透徹，未采取積極措施推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行。
該指標(biāo)督促歸口管理部門注重預(yù)算分析工作，促使其分析更深入、透徹，并主動積極采取措施，提醒相關(guān)部門抓緊實施進(jìn)度，避免預(yù)算開支不均衡現(xiàn)象。
但是在實際工作中，預(yù)算執(zhí)行不是一兩個部門可以單獨完成的事情，因此，各相關(guān)部門必須積極配合歸口管理部門，才能使計劃落到實處。
（三）運用《大監(jiān)察》月報，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行
《大監(jiān)察》月報作為我局的一份集監(jiān)督、評價、考核、問責(zé)于一體的監(jiān)察月報，由各部門、縣（區(qū)）供電局提供相關(guān)指標(biāo)信息，在績效管理中起到“督察”的作用。運用《大監(jiān)察》月報這一媒介，在報上披露預(yù)算執(zhí)行，局領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、縣（區(qū)）局負(fù)責(zé)人可以清楚地了解預(yù)算執(zhí)行情況，一方面，可以引起相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視，對預(yù)算執(zhí)行情況有一個總體的了解；另一方面，提高各部門對推動預(yù)算執(zhí)行的積極性，提醒相關(guān)部門抓緊實施進(jìn)度。
以上是本文運用績效推動預(yù)算管理的一些想法，希望運用此管理工具來解決預(yù)算管理存在的問題，從而更高效地推動全面預(yù)算管理工作的開展。
