于廣山是地地道道的鹽城人，操著一口濃重的鄉(xiāng)音，和記者交談時(shí)沒有一句豪言壯語。已近不惑之年的他笑著說：“我的生活很簡單。”于廣山每晚都會(huì)上網(wǎng)看看最新的財(cái)務(wù)法規(guī)，瀏覽瀏覽新聞，讀讀財(cái)務(wù)書。當(dāng)時(shí)針指向凌晨一點(diǎn)時(shí)才休息，他說：“一天睡覺六個(gè)小時(shí)已經(jīng)足夠了！”但平靜的生活并不意味著沒有波瀾。
2004年7月,作為全國520家重點(diǎn)企業(yè)之一的江蘇悅達(dá)集團(tuán)為發(fā)揮地方棉花資源優(yōu)勢，做大做強(qiáng)紡織產(chǎn)業(yè)鏈，開始收購重組江蘇省農(nóng)墾集團(tuán)旗下的原江蘇大圣集團(tuán)有限公司,于廣山作為悅達(dá)方主要談判者之一,認(rèn)真研究財(cái)會(huì)、法律和產(chǎn)業(yè)政策,努力降低收購成本，有力地維護(hù)了悅達(dá)集團(tuán)的利益，該重組案例成為悅達(dá)仍至鹽城市對(duì)外較大規(guī)模成功并購的第一例。可是并購之后，面對(duì)歐盟對(duì)中國紡織品的反傾銷政策，造成了悅達(dá)投資公司分公司大圣公司的紡織產(chǎn)品大量積壓。2003年美國采取紡織品限制定價(jià)、調(diào)高進(jìn)口稅率政策則是一波未盡，一波又起……
“移花接木”輕松財(cái)務(wù)管理
作為大圣公司的董事，于廣山不能眼睜睜地看著40多年的老廠關(guān)門歇業(yè)。于是公司及時(shí)調(diào)整出口對(duì)策，轉(zhuǎn)向東南亞和非洲等地區(qū)，積極爭取配額、提高產(chǎn)品質(zhì)量，在美國和歐洲通過代理商的渠道進(jìn)行銷售，緩解了歐美對(duì)紡織品限制定價(jià)、調(diào)高進(jìn)口稅率的政策給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。
于廣山和大圣公司的財(cái)務(wù)人員一起商量對(duì)策，借助悅達(dá)平臺(tái)，合理配置資源，發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢，嚴(yán)抓降本節(jié)費(fèi)，增強(qiáng)盈利能力，做強(qiáng)做精產(chǎn)業(yè)?！昂硕ù尕泿齑嫦揞~，加大應(yīng)收賬款回籠力度”，于廣山說：“這就要大力開展合理化建議活動(dòng)，堅(jiān)決堵塞跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，才能提高資金使用效率。”他經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線，摸清生產(chǎn)工藝流程，掌握了影響成本費(fèi)用的第一手資料，使考核財(cái)務(wù)指標(biāo)體系逐步建立起來，考核結(jié)果直接與各部門負(fù)責(zé)人的工資收入掛鉤,以保證財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的激勵(lì)與約束發(fā)揮作用。經(jīng)歷了一年的艱難摸索，2005年底，大圣集團(tuán)終于盤活1800萬元流動(dòng)資金，走出了低谷。
提高服務(wù)意識(shí)是許多商家的殺手锏，而于廣山卻靈機(jī)一動(dòng)，移花接木將它嫁接到了財(cái)務(wù)管理上。于廣山說：“財(cái)務(wù)工作者對(duì)內(nèi)、對(duì)外都要做好服務(wù)，對(duì)內(nèi)包括：對(duì)下、對(duì)中、對(duì)上三個(gè)層次。對(duì)下：要深入車間、班組等基層單位，要“俯下身子、揮出汗來”；對(duì)中：要協(xié)調(diào)好與各分公司、各部室的關(guān)系；對(duì)上：要服務(wù)于公司領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)各部門，做好集團(tuán)的參謀助手，為公司生產(chǎn)經(jīng)營出謀劃策。對(duì)外：要處理好與國內(nèi)、國際金融、財(cái)政、稅務(wù)、審計(jì)、客戶的關(guān)系，才能握緊拳頭應(yīng)對(duì)國際的風(fēng)云變幻?！?br />
與下屬企業(yè)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)交流，于廣山很講究工作方法。為提高工作效率，他常到子公司、車間、班組搞調(diào)研，“多動(dòng)腦筋，多辦實(shí)事，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、研究并解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況、新問題，全面把握企業(yè)的運(yùn)行狀況，為正確決策提供依據(jù)，從而掌握工作的主動(dòng)權(quán)，這本服務(wù)的大書必須好好讀，不然國際學(xué)費(fèi)就白交了。”
攔截應(yīng)收款“攔路虎”
2005年是悅達(dá)投資公司分公司紡織集團(tuán)各公司項(xiàng)目資金投入的高峰期，項(xiàng)目資金需求量較大，同時(shí)還要解決配套生產(chǎn)所需營運(yùn)資金，資金平衡形勢不容樂觀?！敖鉀Q融資瓶頸是首選，但同時(shí)必須大力調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本，及時(shí)清理、清收各項(xiàng)應(yīng)收款，最大限度地減少不合理的資金占用。”提起“雙清”活動(dòng)，于廣山忘不了2001年下半年的日日夜夜。
2001年于廣山剛到悅達(dá)集團(tuán)時(shí)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)及所屬應(yīng)收賬款占用較大，且每筆款項(xiàng)責(zé)任人不清，勢必成為呆壞賬泛濫的“溫床”，并影響企業(yè)日常資金運(yùn)轉(zhuǎn)。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的于廣山，向集團(tuán)匯報(bào)了應(yīng)收款清理的必要性和迫切性，集團(tuán)果斷決策，應(yīng)收款項(xiàng)清理、清收活動(dòng)迅速展開，目標(biāo)重點(diǎn)鎖定了應(yīng)收款的事前、事中與事后控制，并要求集團(tuán)各所屬公司制訂《往來客戶資信評(píng)估制度》，對(duì)客戶應(yīng)收款項(xiàng)的授信標(biāo)準(zhǔn)及授信額度必須報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案，各公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生情況適時(shí)調(diào)整授信額度。
應(yīng)收款項(xiàng)的事前控制怎樣才能得以落實(shí)？于廣山回憶：“汽車、紡織、公路、貿(mào)易流通等企業(yè)行業(yè)跨度大，地域分布廣，各公司情況不同，應(yīng)讓分公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)發(fā)揮自主優(yōu)勢，成立由公司主要負(fù)責(zé)人牽頭的分管經(jīng)營和分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參加的往來客戶信用等級(jí)評(píng)審委員會(huì)，建立往來客戶資信評(píng)估制度，確定往來客戶授信標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司正常的往來客戶核定授信額度，必須書面通知業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，由財(cái)務(wù)部門實(shí)行全方位的監(jiān)督?！?br />
“一手抓應(yīng)收賬款，一手抓預(yù)付賬款，兩手都要硬！預(yù)付貨款支付前必須事前了解供貨單位的經(jīng)營管理水平、供貨能力、資信程度和貨物的質(zhì)量等級(jí)，通過網(wǎng)絡(luò)等方式了解市場貨物、商品的供求關(guān)系及價(jià)格趨勢，形成完整的調(diào)研資料報(bào)公司分管負(fù)責(zé)人，由公司分管負(fù)責(zé)人具體落實(shí)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦采購員的直接責(zé)任?！庇趶V山接著說。
對(duì)于不屬于“銀貨兩清”的經(jīng)營行為又該怎么辦？于廣山提議應(yīng)事前充分了解購貨單位的商業(yè)信譽(yù)、資信程度和付款能力。業(yè)務(wù)部門在公司形成紀(jì)要的前提下，由經(jīng)辦業(yè)務(wù)員與購貨單位洽談具體事項(xiàng)，草擬經(jīng)濟(jì)合同，明確付款方式和付款期限，按合同審批程序報(bào)批；經(jīng)辦采購員根據(jù)會(huì)議紀(jì)要與供貨單位進(jìn)行商務(wù)洽談，草擬經(jīng)濟(jì)合同，按合同審批程序報(bào)批，而不能簡單地打個(gè)條就了事。經(jīng)過一年的梳理，于廣山不但制定了規(guī)范的集團(tuán)《應(yīng)收賬款管理辦法》，而且促使應(yīng)收款項(xiàng)占用下降近億元，下降率達(dá)20%。
為了攔截“攔路虎”，于廣山參與起草了應(yīng)收款項(xiàng)管理辦法。雖然已經(jīng)趕走了“攔路虎”，但是對(duì)于財(cái)務(wù)管理這盤大棋，還有更多的工作等著他去做。
整合一盤棋
2005年2月至2006年4月兼任紡織集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)部經(jīng)理期間，悅達(dá)集團(tuán)要求作為兩大支柱產(chǎn)業(yè)的紡織園項(xiàng)目必須達(dá)到“差別化、規(guī)范化、國際化”的要求。
于廣山提出悅達(dá)紡織的財(cái)務(wù)管理也要達(dá)到“差別化”的要求，他一方面仔細(xì)研究國家貸款政策，千方百計(jì)克服各種障礙，在集團(tuán)胡友林主席的親自協(xié)調(diào)下，牽頭提出多種融資及運(yùn)作方案，解決了制約項(xiàng)目建設(shè)的瓶頸———項(xiàng)目資金和流動(dòng)資金，保證了悅達(dá)紡織園一期10萬錠項(xiàng)目的順利投產(chǎn)；另一方面，在財(cái)務(wù)體系建立和財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新上提出“聯(lián)想工作法”的理念，既強(qiáng)化了業(yè)務(wù)流程過程中的內(nèi)部控制，又增強(qiáng)了各流程環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)。
只有建立一套適應(yīng)紡織集團(tuán)及所屬公司生產(chǎn)經(jīng)營及管理特點(diǎn)、完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，才能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的健康運(yùn)行和規(guī)范管理。結(jié)合紡織公司的實(shí)際情況，于廣山和同事們意識(shí)到2005年迫切需要建立一套完善的財(cái)務(wù)管理體制，以法人主體為獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理單位，逐步建立集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式。
根據(jù)悅達(dá)集團(tuán)管理機(jī)制的特點(diǎn)及對(duì)財(cái)務(wù)管理的總體要求，于廣山制定了以紡織集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、各子公司財(cái)務(wù)科、車間核算組為網(wǎng)絡(luò)的三級(jí)財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。由紡織集團(tuán)財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)領(lǐng)效能。從而有效溝通各級(jí)財(cái)務(wù)管理與被管理、監(jiān)督與被監(jiān)督、控制與被控制、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。
在紡織集團(tuán)初始投產(chǎn)階段，于廣山采取“一拖六”形式，提出總體要體現(xiàn)“分設(shè)不分家，整合一盤棋”的原則，即按法人主體分設(shè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由紡織集團(tuán)公司委派,將紡織集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能定位為紡織集團(tuán)的綜合融資、財(cái)務(wù)管理、基建項(xiàng)目、審計(jì)監(jiān)督、指導(dǎo)服務(wù)中心。各所屬公司財(cái)務(wù)部成為獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，為獨(dú)立經(jīng)營的利潤中心和成本中心，這讓紡織集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理邁上了一個(gè)新臺(tái)階。
一幕幕都已遠(yuǎn)去，但在悅達(dá)工作五年多來，深愛著財(cái)務(wù)工作的于廣山早已融入了悅達(dá)集團(tuán)，他形象地比喻財(cái)務(wù)是一盤棋，要沉下心來，善于溝通，胸懷全局，自信而不浮躁，下好每一步財(cái)務(wù)棋。
2006年4月，于廣山調(diào)任悅達(dá)投資公司財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算與管理。對(duì)于新的工作崗位，如何充分利用新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國際準(zhǔn)則接軌的機(jī)遇，發(fā)揮“悅達(dá)投資”的國際化優(yōu)勢，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展；如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提高企業(yè)的運(yùn)行成果，保證股東利益最大化是他時(shí)刻思考的新課題……
“一個(gè)企業(yè)，如果沒有振奮的企業(yè)精神，沒有高尚的企業(yè)品格，沒有堅(jiān)定的企業(yè)志向，就不可能屹立于先進(jìn)企業(yè)之林。悅達(dá)正是依靠這個(gè)企業(yè)精神，在前進(jìn)的道路上搬走了一個(gè)又一個(gè)絆腳石，樹立了一個(gè)又一個(gè)里程碑。悅達(dá)精神，最突出的就是勤奮做事、踏實(shí)做人；就是自強(qiáng)不息，百折不撓；就是超越自我，銳意創(chuàng)新?！边@是悅達(dá)集團(tuán)的精神，而這也正是于廣山的心聲。
