21世紀是中國企業(yè)集團逐步走向國際化經(jīng)營的世紀，面對激烈的國際競爭，中國大型企業(yè)的資金管理向高度集中的方向發(fā)展已經(jīng)成為了一個必然的趨勢。在上世紀80年代以前，國外大部分集團公司的財務管理工作都是采用分權管理模式，即各子公司獨立的負責和完成本公司的財務管理與財務核算，集團只是在一定時期組織下屬公司進行有關方面的指導和審計。隨著時代的發(fā)展，國外集團企業(yè)開始大量引入現(xiàn)代化的管理手段，并在上世紀80年代末期掀起了一場對原有財務管理模式進行改革的熱潮，到了1993年之后，全球絕大多數(shù)大型集團企業(yè)都已經(jīng)完成了公司業(yè)務流程的重組，建立了集中式的財務管理模式，因此實行集團資金的集中管理就成為了中國企業(yè)參與國際競爭的一個基本要求。
1 國內(nèi)企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)狀
對企業(yè)集團的資金進行科學的管理是提高企業(yè)運營效率，促進企業(yè)迅速發(fā)展的決定性因素，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和國際化進程的加速，越來越多的國內(nèi)企業(yè)集團開始認識到資金集中管理的重要意義，同時不斷的學習和借鑒國外企業(yè)的資金管理經(jīng)驗，采用科學有效的方法來解決企業(yè)集團資金管理體系和過程出現(xiàn)的問題。21世紀以前，國內(nèi)企業(yè)集團在資金管理方面比較混亂，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團在資金管理方面采取完全獨立的分權模式，即各集團下屬分公司、子公司自行負責資金、財務方面的管理，企業(yè)集團只給予事后管理與審核，有些企業(yè)采取部分獨立的分權模式，即企業(yè)集團對各分公司、子公司的重大經(jīng)濟行為進行一定的資金管理與參與，少數(shù)企業(yè)采取資金集中管理的模式。21世紀以后，隨著整個國際市場上計算機技術和信息通訊技術的迅速發(fā)展，國際上各企業(yè)集團引進了關于資金的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))，對原有的資金管理模式進行了徹底的顛覆，逐漸形成了企業(yè)集團資金集中管理的趨勢。我國各企業(yè)集團的資金管理也逐漸向資金集中管理?？繑n，在技術上和具體的管理方法上不斷提出集中化、網(wǎng)絡化、一體化的要求。我國集團企業(yè)在資金管理方面已經(jīng)取得了一定的進步，有效提高了企業(yè)競爭力。而另一方面，由于我國整個社會環(huán)境表現(xiàn)為市場化程度不夠，各企業(yè)集團進行資金的管理時間較短，加之部分企業(yè)的管理概念模糊，管理體系不夠完善，所以目前集團在資金集中管理方面仍有一些不足，經(jīng)常有如下情況發(fā)生：企業(yè)集團各分公司、子公司之間盈虧失衡，資金流動性不強，不能有效與各分公司、子公司的需求匹配；企業(yè)集團不能對各分公司、子公司的資金收入和支出等情況進行有效監(jiān)控；財務賬目管理不細致，難以控制整個集團的成本；企業(yè)集團財務資金管理流程復雜，上報與審批周期長，影響各分公司、子公司對投資時機的把握，進而影響整個集團的經(jīng)營效率。
2 國內(nèi)企業(yè)集團資金集中管理工作中存在的問題
2.1 模式落后
就目前國內(nèi)的實際情況來看，企業(yè)集團資金集中管理模式主要分為企業(yè)集團財務公司、企業(yè)集團內(nèi)部銀行和企業(yè)集團結(jié)算中心三種類型，這三種類型的共同之處就是在企業(yè)集團內(nèi)部設立一個具有相關資金管理權限的、專門進行資金管理的部門或法人機構對集團資金進行管理，所實現(xiàn)的只是一定程度上的集中而非全面集中。不能實現(xiàn)對集團資金信息的有效整合，影響集中控制的效率。
2.2 集中程度低
目前，我國大多數(shù)的集團公司都只是要求下屬控股公司或全資公司按季度或年度將相關紅利、利潤以及所提折舊集中上繳，并沒有達到對子公司的賬目進行每日清零的水平，不能將管理工作細化到日常工作的細節(jié)中，這種情況在像海爾集團、一汽集團、中石化集團等大型集團公司中也普遍存在著。
2.3 財務信息流通不暢
我國集團企業(yè)財務部門的網(wǎng)絡化程度還不夠高，目前還無法實現(xiàn)對下屬子公司財務工作的實施控制和監(jiān)督，而時間和空間的限制也使得企業(yè)集團、各子公司和控股企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部各部門對財務信息的掌握存在差異，總賬和分賬的對賬也往往存在著不及時的現(xiàn)象，進而形成了企業(yè)財務信息的“孤島”，這種情況只有在充分實現(xiàn)遠程集中、實時管理后才能消除。
2.4 權限過度集中
我國企業(yè)實行資金集中管理的時間還不長，尚處于起步階段，因此經(jīng)常出現(xiàn)對資金集中理解不夠充分的現(xiàn)象，不少管理人員錯誤的認為對于資金的集中管理就是集權管理，而事實并非如此。在資金的集中管理中，集權和分權只是兩個相對的概念，并沒有明確的界限，只是作為企業(yè)內(nèi)部控制工作的一個基本原則，其中心內(nèi)容就是財權應適當集中，而事權應適當分散。但有些國內(nèi)企業(yè)集團的做法則是將各種權利集中到一起，各子公司的財務管理由集團統(tǒng)一進行，這種做法不僅影響了下屬公司財務管理工作的正常開展，也在很大程度上增加了主要財務部門的工作壓力，降低了工作效率。
3 對做好集團資金集中管理的建議
隨著我國企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，以往那種資金管理的模式和方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團日常經(jīng)營活動中對于資金管理的需求，因此積極構建新的資金管理模式對于正逐漸走向國際化的國內(nèi)企業(yè)來說具有重要意義。
3.1 實現(xiàn)資金的跨平臺管理
企業(yè)集團既要從供應商那里獲得資源和材料，又要將自身的服務與產(chǎn)品投放到消費市場，它作為社會經(jīng)濟體的一部分，必然與其他經(jīng)濟體及個人產(chǎn)生一定的關聯(lián)，實現(xiàn)企業(yè)資金的跨平臺管理，以協(xié)調(diào)企業(yè)與各經(jīng)濟體及個人的關系具有十分重要的意義。
所謂資金的跨平臺管理，就是以現(xiàn)代化軟件技術和通信技術為基礎，對先進的跨平臺集中化管理模式進行優(yōu)化和改進，最終形成一個科學、完善的集團資金管理系統(tǒng)。企業(yè)在一定的時段需要向股東、各稅務與審計部門提供相應的資金細節(jié)情況與財務資料，并時刻接受相關部門的檢查與監(jiān)控，只有提供了準確的資金信息，并讓相關部門了解到各資金賬目的大概情況，才能避免銀行、各審計部門等對企業(yè)的誤解，防止其審計方面出現(xiàn)保留意見等不利于企業(yè)發(fā)展的情況。跨平臺管理思想的最終目的就是建立集團與銀行、股東、各稅務與審計部門間的資金管理平臺、各下屬企業(yè)與其開戶銀行、股東、個稅務與審計部門間的數(shù)據(jù)平臺、下屬成員企業(yè)間的地域平臺以及企業(yè)內(nèi)部各部門間的業(yè)務平臺，以便更好地完成集團與子公司、銀行、社會各界、子公司之間、企業(yè)各部門之間財務信息的流動和聯(lián)系。
同時，跨平臺管理中最重要的就是企業(yè)與銀行之間的資金流動管理。因為企業(yè)集團只有做好了對各分公司、子公司通過銀行進行資金外部循環(huán)的細節(jié)管理，才能對各分公司、子公司形成有效的資金集中管理，才能將最新的財務、資金信息提交給各股東、各稅務與審計部門，處理好企業(yè)集團與社會各界的管理，實現(xiàn)資金的全面、準確管理，提高企業(yè)的社會聲譽。于是，跨平臺管理多采用企業(yè)-銀行直連的接口標準的管理方式，它可以極大地淡化銀行間在接口技術上的差異，從而建立起廣泛、安全、穩(wěn)定、可靠的信息通道，而“流轉(zhuǎn)控制+資金、賬戶管理+集中監(jiān)控”的模式，更使得集團對于子公司資金流、賬戶信息能夠進行更好的實時控制。
3.2 建立資金集中管理信息系統(tǒng)
我國集團企業(yè)資金的集中程度還不是很高，因此想要實現(xiàn)資金的集中管理，就必須要不斷推進集團的信息化建設，進一步提高集團在信息通信方面的軟硬件水平，建立并執(zhí)行完善的信息共享機制和數(shù)據(jù)體系，除了要整合企業(yè)集團的財務資源，還要注意對物質(zhì)資源的整合，從而更好的實現(xiàn)對資金的戰(zhàn)略監(jiān)控。所以，要加強對互聯(lián)網(wǎng)技術和ERP模式的應用，通過對信息流、資金流的集成和優(yōu)化來最終建立資金集中管理信息系統(tǒng)。
3.3 引進內(nèi)部市場化機制
所謂內(nèi)部市場化機制，就是指在集團內(nèi)部實行市場化的運行機制，各項工作都要按照市場規(guī)律進行，從而將競爭引入到企業(yè)集團，以便實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從整體上降低集團的整體風險，提高集團的市場競爭力。
市場化機制的引入主要包括以下三方面內(nèi)容：首先就是要在資金的集中管理工作中引入銀行的信貸機制，建立健全信貸風險制度，以便最大程度地降低企業(yè)風險，保障集團資金的安全。其次是要積極引入市場風險預警機制，對集團的投資、融資、日常經(jīng)營、決策和活動中存在的風險進行及時的預測和反映。最后就是應建立資金的有償使用制度，將市場化的融資機制引入到集團內(nèi)部，要求各子公司在集團中心設置相應的存款，以便對資金的內(nèi)部所有權進行確認，同時根據(jù)子公司的資金上繳和下?lián)芮闆r對其內(nèi)部存款進行適當?shù)脑鰷p。另外，為了滿足各子公司自身頭寸的需要，集團資金管理中心還可以向其發(fā)放短期負息貸款，以便消除其內(nèi)部存款中的赤字部分。通過實行資金的有償使用，就可以逐漸提高子公司對于資金合理利用的意識，進而提高其收益和資金使用效率。
3.4 把握好集中管理的力度
資金的集中管理能夠進一步提高集團資金的使用效率，降低集團的資金風險，但是在實行資金集中管理的過程中，一定要注意不可過分強調(diào)管理的集中和統(tǒng)一，而是要根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)濟行為做到分而不散、集而不死、動態(tài)平衡、高效有序，以便集團的成員企業(yè)能夠更好地對各自生產(chǎn)和經(jīng)營的協(xié)同性進行把握，保持業(yè)務種類間的隔離性。
3.5 集中管理需循序漸進
在對企業(yè)自身的實際情況進行充分了解和掌握并選擇了與集團實際相適應的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是應該循序漸進、分步實施。另外，在對資金集中管理產(chǎn)品的使用也許分布進行，例如在實行資金集中管理的初期，集團內(nèi)部的網(wǎng)絡化程度一般不會太高，這時就應采用那些資金集中程度也不是很高的管理產(chǎn)品，如限額管理和收支兩線的產(chǎn)品，并給予子公司一定的資金使用權限，避免對其業(yè)務造成消極影響。在集團網(wǎng)絡化的基礎設施及軟件水平達到一定程度后，再使用如賬戶零余額的管理產(chǎn)品，以便使對資金的管理能夠更加全面、集中。
3.6 對集中管理加強內(nèi)外監(jiān)控
企業(yè)集團采取資金集中管理的模式，就會提高集團資金的管理風險。一方面，集團控制的資金量有所增加，資金收入支出情況頻繁，資金用途也有所擴大，從而給資金的細節(jié)管理造成一定困難；另一方面，集團財務管理人員有限，針對下屬分公司、子公司的各項業(yè)務，不免出現(xiàn)一人分管各項資金用途與記錄，或者一人分管多個分公司相關資金收入支出的情況，從而造成權責不明，崗位職權劃分不合理的問題，這兩方面都會影響集團的資金管理狀況，甚至可能給部分員工帶來謀取私利的犯罪機會，因此，對集團的集中管理加強內(nèi)部與外部兩方面的監(jiān)控十分必要。
在企業(yè)內(nèi)部，要對集團的每筆資金收入與支出情況進行詳細審核與記錄，做好事前管理和資金風險預防，特別是對集團現(xiàn)金流量方面的管理，因為集團越大，其母公司與子公司可能投資的項目越多，對現(xiàn)金流的數(shù)量要求越高，越容易給集中管理造成困難，給不法分子以可乘之機，因此，集團集中管理時要加強對現(xiàn)金流量表的審閱與更新，以了解企業(yè)各經(jīng)濟活動的詳情。同時，要在集團內(nèi)部充分利用ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)一般包括一個公司的采購、庫存、銷售、財務、生產(chǎn)、行政等各方面的信息，是企業(yè)進行自身管理的一個很好的工具。企業(yè)的資金集中管理也可以借助于這樣的一個平臺，首先通過母公司、各子公司和分公司的ERP系統(tǒng)了解其各項資金的具體用途，各公司的經(jīng)營情況與計劃，再對資金、財務情況進行評估與管理，了解到需要母公司調(diào)撥的資金金額，從而達到整個公司資金管理的高效性。在企業(yè)外部，主要做好企業(yè)集團各項資金的收入與支出要符合國家的相關法律法規(guī)的規(guī)定方面的監(jiān)控工作，響應國家各方面政策的要求，擔負起企業(yè)的社會責任。企業(yè)可以建立一個對外的資金結(jié)算中心，用以集團資金的外部監(jiān)控?？蓪⒓泄芾淼馁Y金細分，并收入到結(jié)算中心，當企業(yè)需要與銀行、各稅務與審計部門聯(lián)系時，可通過此結(jié)算中心進行迅速的反饋，防止資金的濫用。
4 結(jié)語
實現(xiàn)集團資金的集中管理不僅是集團財務管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是集團走向國際化經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，但同時它也是一個協(xié)調(diào)運作、整體推進的改革過程，其目的是通過對集團財務管理流程的調(diào)整，來加快資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)和內(nèi)部資金的通融，以便進一步規(guī)范集團的投資、融資等財務行為，最終達到降低集團財務風險、加強逐級管理、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和集團整體效益提升的目標，為企業(yè)的國際化競爭打好堅實的基礎，因此在實行過程中應注意與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，循序漸進、依次進行。
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