【摘要】筆者根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制理論，結(jié)合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預(yù)算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預(yù)算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預(yù)算管理提供參考。
近年來，全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴謹、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進一步加以完善。
一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義
全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標管理、加強內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，提高財務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗來看，集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：
（一）規(guī)劃未來活動
全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。市場經(jīng)濟越發(fā)達，市場風(fēng)險就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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實行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要劃分企業(yè)的經(jīng)濟目標責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標，并將年度經(jīng)營目標層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標的分解和對預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)有了堅實、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強有力的資信保證。
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企業(yè)的目標無限，資源有限，財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合起來，進行資源的有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。
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全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標準。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，可對企業(yè)的各項作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價值流，建立預(yù)算標準，對企業(yè)各部門及其員工的行動方案進行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標準的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標，推動責(zé)任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。
二、集團公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題
自20世紀20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題。
（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后
預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。
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國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。
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全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預(yù)算所確定的目標，在預(yù)算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
（四）與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)
預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我國集團公司全面預(yù)算管理與控制的對策
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全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團公司必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。
?。ǘ嵤┯行У娜骖A(yù)算控制機制
預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預(yù)算的控制。１.完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。２.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。３.確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。４.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標的完成。５.建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。６.強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
?。ㄈ┩晟祁A(yù)算的考核與獎懲機制
全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。完善全面預(yù)算管理的考核與獎懲機制必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的市場機制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)集團公司全面預(yù)算目標，結(jié)合各級部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部門出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標而努力。在關(guān)鍵指標體系的運作中應(yīng)注意兩點：一是設(shè)置考核指標要遵循財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合、績效管理與薪酬激勵指標的結(jié)合、短期考核指標與長期考核指標的結(jié)合，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標內(nèi)容。同時，目標的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
